搜索
1第五章薪酬管理第一节企业薪酬的战略性管理第一单元整体薪酬战略的制定与实施一、薪酬的含义：1、广义的角度：从用人单位企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。2、一般意义上：劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方获得货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。3、从全社会角度看：⑴、在企业经营者看来，薪酬是企业生产成本的中要组成部分，是参与国内外竞争，占领市场制高点的重要武器；迫于压力和支付能力，根据内外环境条件的变化做出必要的调整。⑵、对企业员工来讲，把薪酬看成安身立命、成家立业的唯一手段和基本保障；不但是生存、享受和发展的主要来源，也是生活富足、家庭幸福的一个重要标志。二、薪酬的形式：广义上，企业员工的薪酬范围很广，既包含直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。薪酬主要形式主要包括四种：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。1、基本工资：对于基本工资的定期调整，一般是基于以下事实：⑴、整个生活水平发生变化或通货膨胀⑵、其他员工对同类工作的薪酬有所改变⑶、员工的经验进一步丰富⑷、或其业绩、技能有所提高特别注意：薪水（salary）和工资（wage）的区别⑴、中层管理人员技术专业人员，工资是以年或月计算，属于没有加班工资的员工；⑵、各类从事生产劳动的工人，除了正常的工作以外，还需要经常加班加班，企业是按小时计算他们的报酬。2、绩效工资：根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。3、激励工资：也和业绩挂钩，但它具有一定弹性，通常将激励工资看做是可变性薪酬（长期、短期）；与员工业绩挂钩，与员工的团队或整个企业，还可与个人、团队、企业混合为一体的业绩挂钩。分两种具体形式：⑴、短期激励工资：通常采用非常特殊的绩效标准⑵、长期激励工资：重点放在员工多年努力的成果上。企业建立长期激励工资的制度可以使员工利益与公司利益紧密联系在一起，有利于培养员工的主人翁责任感和参与意识，是他们更加关注企业的未来和发展。特别注意：激励工资和绩效的不同⑴、绩效：通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资永久性的补充和增加。⑵、激励：以特定的工资方式影响员工将来的行为，在实际业绩达到之前就已经很确定，是一次性付出；业绩下降时，激励工资也会自动下降。4、员工福利保险：越来越成为薪酬的一种重要补充形式，这些非货币的薪酬形式也是员工总报酬体系中的重要组成部分三、制定薪酬战略的意义：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。四、薪酬战略与薪酬制度的关系：五、薪酬战略的目标：三大基本目标——一是效率、二是公平、三是合法1、效益目标：局部效率与总体效率、企业效率与个体效率、生产效率与工作效率、设备效率与工作效率、设备效率与劳动效率，当前效率与长远效率等多种表现形式。⑴、劳动生产率提高的程度⑵、产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等⑶、劳动力（人工）成本的增长程度2、公平目标：对外公平、对内公平和对员工的公平3、合法目标：包括遵守各种全国性和地方性的法律法规。六、薪酬战略的构成：1、内部一致性：在同一行业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。2、外部竞争力：⑴、确保薪酬足够吸引和留住员工⑵、控制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力。3、员工的贡献率战略：是指企业相对重视员工的业绩水平4、薪酬体系管理：（标准）⑴、企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所需要的具有良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才。⑵、企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率。⑶、企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性；他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何让向员工支付薪酬的；与同行业比，本企业的劳动成本是高了还是低了。七、基于战略的薪酬体系：1、基于战略的企业薪酬分配的根本目的⑴、促进企业的可持续发展：企业要可持续发展，必须解决价值分配中一下的三个方面内在矛盾①、现在与将来的矛盾：薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展；②、新员工与老员工的矛盾：③、个体与团体的矛盾：⑵、强化企业的核心价值观①、各种分配形式的设计，如果公司强调绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如果强调能力导向文化，则工资的设置比例要大②、考核与分配的集合：考核与分配的集合，有效的分配必须建立在客观评价上………..⑶、能够支持企业战略的实施①、外部竞争性②、内部公平性⑷、有利于培育和增强企业的核心能力⑸、有利于营造响应变革和实施变革的文化①、应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系②、再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运作2、从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计⑴、战略层面：在薪酬制度设计的时候必须赋予企业之“魂”，只有从战略的高度来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。⑵、制度层面：制度是战略与理念落实在载体。最终目标：实现企业的战略目标，提升企业的外部竞争能力，促进内部组织的均衡发展。⑶、技术层面：技术是制度设计时采用的方法而不是出发点战略、制度和技术是一个不可分割的有机体，它是一个企业薪酬体系设计的系统工具八、薪酬战略设计的技术⑴、薪酬内部一致的政策：一般从工作岗位开始分析，采集相关工作岗位信息收集整理，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系；薪酬制度的公平性反过来又影响员工的工作态度和工作行为，有利于企业各种规章制度的贯彻和落实⑵、外部竞争力：是通过薪酬市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而确立起来并诉诸实施的一种薪酬策略①、界定同行业相互竞争的劳动力市场及其调查范2围②、进行薪酬市场调查，弄清竞争对手是如何让支付员工薪酬的，其变动范围和浮动范围度如何③、根据调查结果及企业自身财力和预算，对被调查岗位的薪酬水平做出正确的定位④、根据综合分析和评价对某一类岗位的薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价九、交易收益与关联收益：交易收益占的比重大，强调现金和福利形式；关联收益成分多，更注重员工的社会心理需求1、商品：薪酬低、关联收益也低的组织又叫做“商品”，在美国，移民工人也许就是2、宗教信仰：薪酬高、关联收益也高的组织就像一个宗教信仰组织，如微软、惠普和丰田等3、家庭式管理：薪酬低、关联收入高——星巴克“细腻的咖啡公司”4、雇佣式：房地产经纪人或汽车销售商采用的高新、地责任——全部薪酬都是交易收益，只谈论钱的多少。【能力要求】一、构建企业薪酬战略的基本步骤1、评价整体性薪酬战略的内涵2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度以及实施的步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具操作性，并转变为实践活动4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足，并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。二、影响薪酬战略的因素分析1、企业文化与价值观2、社会、政治环境和经济形势3、来自竞争对手的压力4、员工对薪酬制度的期望5、工会组织的作用6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值2、企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响3、企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性四、薪酬战略的正确定位1、参考一：⑴、薪酬以外部市场水平为依据，而不是以内部一致性为依据，即员工的薪酬主要根据市场工资率而定⑵、实行可变的绩效工资，而不是年功制；员工的薪酬随绩效变化二增减，而不是随生活费用上升或工龄增长而提高⑶、企业与员工关系是共同承担风险的伙伴关系，而不是权责关系⑷、灵活的职位、晋升和用人制度⑸、重视团队强调组织效率，而不是个人的贡献率等2、参考方案二⑴、高薪制，劳动者付出越多，薪酬就越高⑵、采取激励工资的辅助形式，利益共享而不用分担风险⑶、尽可能缩小薪酬的差异⑷、鼓励参与与管理，充分授权，信息共享，实现内部晋升制保持工作稳定⑸、重视员工培训，加强员工技能开发等3、总体结论为：⑴、对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最合适的⑵、薪酬战略的制度与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比指定薪酬战略更具重要性⑶、包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势第二单元薪酬的外部竞争力：薪酬水平的控制一、现代西方工资决定理论：工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的，雇主雇佣的最后那个工人所增加的产量等于给付给该工人的工资。“边际革命”，杰文斯和门格尔——边际生产力工资理论“约翰.贝茨.克拉克”二、均衡价格工资理论：阿弗里德.马歇尔——劳动力供给和需求两个方面研究了工资水平的决定，取决与两个因素1、劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用2、劳动的负效用三、集体谈判工资理论：在一个短期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比；工会提高工资的方法有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求、消除雇主在劳动力市场上的垄断四、人力资本论：人的劳动能力不是与生俱来的，而是通过家庭和社会的培养以及个人的努力，通过大量的稀缺资源的投入而形成的，劳动者之间不会由于遗传的原因而具有同样的才能，所以人力资本体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况）等构成。人力资本投资的方面：1、有形支出，又称为直接支出、实际支出，主要投资形式包括教育支出、保健支出、劳动力国际流的（移居）支出或用于移民入境支出（为了寻找工作）以及收集劳动力价格等收入的信息等，其中最主要的投资形式是教育支出。2、无形支出，又称机会成本，它是指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入。3、心理损失，又称为精神升本、心理成本，它是指诸如学习艰苦、令人厌烦；寻找职业令人乏味、劳神；迁移远离朋友等。所以，劳动能力高的劳动者在受教育培训后从事工作的期间，应该比劳动能力低的劳动者获得的工资收入多。二、对劳动力供求模型的理论修正（一）、对劳动力需求模型修正的三种理论1、薪酬差异理论：如果某项工作具有负面特性，企业就必须支付更高的薪酬来弥补。这些负面特性包含，⑴、培训费用很高⑵、工作安全性差⑶、工作条件差⑷、成功的机遇少等工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同薪酬的基本原因2、效率工资理论：薪酬水平决定员工的努力程度；招纳更好的员工或激励员工更加努力的工作是提高效率的基本方法⑴、吸纳高素质应聘人才⑵、减少跳槽人数，降低职员的流失率⑶、员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力的工作⑷、因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”⑸、减少管理及其相关人员的配备3、信号工资理论：企业可有意地将薪酬决策纳入组织发展战略中，如果有两种薪酬决策⑴、基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多⑵、基本工资与市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金那么，他们将向应聘者发出不同的信号，吸纳不同的应聘者；因此，人力资本（学历、技能、工作经验），薪酬水平（领先、相当、滞后），薪酬混合体（奖金、福利选择）都可作为某种信号，帮助员工与企业进行信息交流。（二）、对劳动力供给模型修正的三种理论1、保留工资理论：若某项工作的工资低于保留工资，那么不管这项工作的其他方面多么诱人，他们都将拒绝接受它；试图解释员工对提供的各种薪酬差异的反应32、劳动力成本理论：通过自我投资（如教育、培训、经验）来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬；学历或工作经验与薪酬之间的正比例关系3