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LOGO一、薪酬的内涵企业根据劳动合同的规定，基于员工为企业所作出的贡献，以及员工的工龄、知识、技能和工作表现等，而支付给员工的报酬。员工从企业得到的一切“好处”，包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币化的或非货币化的所有形态的个人收益。薪酬管理概述全面薪酬直接薪酬职业安全晋升机会挑战性与责任感个人成长（培训）间接薪酬公共福利住房有薪假期薪酬内在薪酬外在薪酬间接薪酬工作环境弹性工作时间社会地位和谐的人际关系荣誉成就感直接薪酬基本薪酬绩效薪酬津贴股权收益二、薪酬的功能1、经济补偿和保障功能2、心理激励功能3、自我实现功能4、支持变革功能5、强化文化功能三、薪酬的影响因素员工薪酬的主要影响因素个人的薪酬企业•企业规模•管理哲学•支付能力工作•工作责任•工作职务•工作绩效员工人力资本•工作表现•工作技能•学历、知识•专业•经验•潜力、职称人力资源市场•劳动力供求状况•最低生活费用•政府法律规定•同行业工资水平•整体经济增长力产品市场•产品领先性•产品成本和价格•同行业竞争力资本市场•企业流动资金•股票市场价值•企业筹资能力四、薪酬管理的目标：吸引、保留、激励1、吸引高素质的人才2、激励员工的工作积极性3、实现企业和员工目标的协调4、提升企业的竞争优势五、薪酬管理的具体内容1、选择合理的薪酬政策2、制定科学的薪酬计划3、控制合理的薪酬总额4、设计和调整薪酬结构5、保障日常薪酬管理工作基于企业战略的薪酬管理企业的核心价值观及企业发展战略人力资源管理战略薪酬理念薪酬制度薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、信息管理系统行业环境一般环境实现战略目标提升竞争力促进组织成长员工贡献外部竞争性内部公平性战略层面制度层面技术层面六、薪酬设计的原则公平性原则竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则薪酬设计的基本原则外部公平内部公平个人公平结果公平过程公平薪酬价值取向薪酬水平领先薪酬结构多元企业业绩激励团队业绩个人业绩能力激励劳动力价值平衡利润合理薪酬总额控制企业制度法律法规、基本公平观基础的分配规律A、贡献律：己得/己付=他得/他付B、平均律：己得=他得C、需要律：己得/己需=他得/他需2、薪酬公平性的特点A、主观性B、相对性C、保健性D、扩散性与行为倾向性第一讲薪酬市场调查一、薪酬调查：指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇经及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。二、薪酬调查的种类1、商业性薪酬调查2、专业性薪酬调查3、政府薪酬调查第一节薪酬调查三、薪酬调查的作用1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力四、薪酬调查的程序确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬制度结构的调整薪酬晋升政策的调整岗位薪酬水平的调整确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段选择调查方式企业之间相互调查委托中介机构调查采集媒体公开信息问卷调查通信调查统计分析调查数据数据排列频率分析回归分析图表分析第一讲工作岗位分类一、工作岗位分类的几个基本概念1、职系2、职组3、职门4、岗级5、岗等二、工作岗位分类在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，从横向和纵向两个维度对岗位进行划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为人力资源管理的重要基础和依据。第二节岗位评价三、工作岗位分类的相关概念（一）岗位分级与职业分类标准的关系（二）岗位分级与岗位分类（三）岗位分级与品位分类四、工作岗位的横向分类五、工作岗位的纵向分类在岗位横向分类基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。工作岗位分类的主要步骤岗位的横向分类岗位的纵向分类制定岗位说明书建立岗位分类图表职群职种美的职群职种表职群（function）职种（sub-function）一二三四五六一、支持职能（5）战略运营职业经理人战略规划资本运作管理运营财务管理预算管理财务管理融资资金结算审计监察人力资源招聘薪酬培训绩效人事信息技术软件开发IT规划基础维护应用管理行政支持宣传法务行政后勤工程二、业务职能（5）研发技术研究产品开发试制测试技术标准技术管理生产生产计划工艺设备管理制造品质管理质量体系质量控制测试验证市场营销市场管理销售管理销售业务客户服务技术支持供应链采购采购支持物流通关第二讲岗位评价一、岗位评价：是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价，以确定职位的相对价值。职位评价的作用：实现薪酬的内部公平性二、职位评价的原则1、就事原则：职位评价针对的是工作的职位而不是目前在这个职位上工作的人2、一致性原则：所有职位必须通过同一套评价因素进行评价3、针对性原则：评分因素应尽可能结合企业实际三、职位评价的指标因素1、专业知识要求2、能力要求3、工作经验4、生理要求5、工作的范围和性质6、工作责任的大小7、业务接触（内部和外部）8、监督管理的复杂性9、对组织的影响（工作失误可能造成的结果）10、工作条件四、职位评价的程序选择职位评价方法修改评价因素指标及权重试打分正式打分重新打分职位评价结果分析五、职位评价的方法1、排级法2、套级法3、评分法4、因素比较法排级法：以职务说明为基础，把全企业的所有职位逐一配对比较按各职务对企业的重要性，排出顺序，以确定职位的高低和价值。优点是简单，成本较低。适用于规模小、结构简单、职务类型较少的小型企业。套级法：预先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职务与之比照从而确定该职务的相应级别。套级法的步骤：1、先将组织内的职务大体划分为若干类型，如管理干部类、工技人员类、销售人员类、文秘类。2、将每类职务分为若干等级。3、对每类级职务挑选一个有典型性的关键职务，附上相应的职务说明，构成供套级用的等级标准。4、将待定职务与列入既定标准的关键职务对照，评定待定职务的等级。例如：文秘类职务分级标准等级1级2级3级职务说明从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需作一些简单而重复性的计算；工作是在严守明确的规则及严密检查与指导下进行的从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，并需作一些独立判断与处理主管三名或更多从事1级或2级工作的人员；需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算评分法：根据各职务的付酬因素的分数值，确定职务的相对价值。评分法的步骤：1、确定付酬因素付酬因素：与履行指派的职责有关，因而企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素，这些因素反映了对职务占有者的要求例如：学历、经验、体力和智力上的消耗、责任、劳动条件等。2、将付酬因素适当地分为若干等级，对每一因素总体及各等级分别以简要的说明予以界定。3、决定每一付酬因素应指派多少总分及该因素各等级的分数。4、将待评职务的每一付酬因素逐一对照每一等级的说明，评明相应分数，并将各因素所评分数值相加，就得出该职务的相对价值。例如：职务付酬因素等级划分及分数分配举例付酬因素1级2级3级4级5级141214105555510528442820101010101020104266423015151515153015568856402020202020402070110705025252525255025一、所需技能1、职务专业知识2、专业工作经验3、主动性与创造性二、所付努力4、体力上的要求5、智力上的要求三、所负责任6、对设备7、对材料或产品8、对别人的安全9、对别人的工作四、工作条件10、工作环境11、危险性专业工作经验本因素测宽的是以特定专业知识从事给定职务的时间长度，这个时间是取得和培养出有效从事此职务必需的技能所要求的。在需要事先的工作经验时，无论在本企业或其他企业里从事相关工作的时间，也应视做对胜任本职务所需的总体经验的贡献和补充。1级：3个月以下4级：3年以下至5年2级：3个月以上至1年5级：5年以上3级：1年以上至3年、选择付酬因素2、确定关键职务3、按各付酬因素的相对价值对关键职务进行排序4、为各关键职务按各付酬因素分配薪值，并按薪值排序5、比较按薪值和按因素价值排出的两种顺序6、对照工作比较尺度表对非关键待评职务进行职务评价第三节企业工资制度设计与调整一、工资制度根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。内容：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法等二、企业工资制度的分类1、岗位工资制：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。特点（1）根据岗位支付工资（2）以岗位分析为基础（3）客观性较强类型：（1）岗位等级工资制一岗一薪制：指一个岗位只有一个工资标准，在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。一岗多薪制：指在同一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。（2）岗位薪点工资制在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。工资标准用薪点表示，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。薪点数的确定：①岗位薪点：通过岗位分析与评价确定②个人薪点：根据员工的职称等级确定③加分薪点：薪点值的确定根据企业和部门的效益来确定。案例薪点工资制的优点1、岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则。2、工资用薪点表示，更容易做到将工资分配向关