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第五章：薪酬管理——第一节企业薪酬的战略性管理（P320-358）C薪酬的含义（P320）：1、从广义角度看，薪酬包括物质的和精神的、货币的和非货币的。2、从一般意义上看，薪酬货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。3、从社会角度看，企业管理者不仅把员工的薪酬当做一种费用，还把它当做影响员工工作态度、工作方式和工作绩效的重要因素。企业员工把薪酬看做是自己安身立命、成家立业的唯一手段和基本保障。B薪酬的形式（P321）：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务；1、基本工资。是企业支付给员工的基本现金薪酬。对基本工资的定期调整，一般基于以下事实：①整个生活水平发生变化或通货膨胀；②其他员工对同类工作的薪酬有所改变；③员工的经验进一步丰富；④或其业绩、技能有所提高。2、绩效工资。绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。这里所说的绩效工资与过去实行的奖金制度内涵是薪酬管理一致的。3、激励工资。和业绩直接挂钩，但它具有一定的弹性。(A)两种形式：①短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。②长期激励工资，则把重点放在员工多年努力的成果上。如经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划。激励工资和绩效工资是两种不同的工资形式。①激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可。②激励工资是一次性付出。而绩效工资是对基本工资永久性的补充和增加。4、工福利保险。是企业薪酬的一种重要的补充形式。大约占企业人工总成本的30％。员工总薪酬的构成，除了上述的四种基本形式之外，非货币收益也对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要的影响力。具体包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖，职业安全和工作条件的改善，创新性的工作和学习的机会，成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。B制定薪酬战略的意义（P323）：1、从业务部门的层面来看——“我们应该如何赢得和保持竞争优势，我们怎样才能从中获胜”。2、从人力资源管理职能部门的层面来看——“我们应当如何构建包括薪酬在内的整体性人力资源战略，有力地支持和帮助企业赢得并保持竞争的优势”。薪酬战略的中心任务就是：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。A薪酬战略与薪酬制度的关系（P323）：企业薪酬战略的基本前提是薪酬制度必须服从于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合；1、创新战略强调冒险；薪酬体系——以市场为导向的动态工作分析，激励产品创新与技术变革。2、成本领先（控制）战略以效率为中心，强调少用人，多办事；薪酬体系——研究对手劳动成本，提高可变工资比重，注重系统控制。3、以顾客为核心的（关注顾客）战略强调取悦顾客。薪酬体系——以顾客满意度为标准的岗位技能评价与激励工资。A薪酬战略的三大基本目标（P323）：效率、公平、合法；1、效率目标。可以分解为：①劳动生产率提高的程度；②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；③劳动力(人工)成本的增长程度。2、公平目标。体现在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。①对外的公平是指体现在员工薪酬总水平上的公平性；②对内的公平是指体现在员工基本薪资上的公平性，确保员工“干什么活拿什么钱”。③对员工公平是指体现在员工绩效工资与激励工资上的公平性，确保员工“多劳多得，少劳少得，不劳不得”。薪酬战略的确立除了确保对外、对内和对员工三个方面的公平性之外，还必须确保薪酬分配工作程序的公平性。薪酬制度设计和管理程序的公平性与企业薪酬的决策过程有关。对员工来说，这就意味着薪酬的决策方式和决策结果具有同等重要意义。3、合法目标。薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目的。①当企业采取人力资源投资策略的模式时，酬目标就应当将重点放在如何提高吸纳和维系各类专业人才，不断提高专业人才的核心竞争能力上；②当企业采取人力资源吸引策略的模式时，薪酬目标应当更加强调和注重员工贡献率，在合理控制基本薪酬水平的基础上，依靠绩效与激励工资来最大限度地调动和维持员工的生产积极性和主动性。A薪酬战略构成的四个方面基本内容（P325）：内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率战略、薪酬体系管理；1、内部一致性。是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。内部一致性影响着上述三个薪酬目标（即效率目标、公平目标、合法目标）。企业内部的薪酬差距决定着员工的去留，决定着他们是否愿意额外地进行培训以提高自己的工作适应性，决定着他们是否愿意承担更大的工作责任。2、外部竞争力。是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响：一是确保薪酬足够吸引和留住员工；二是控制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。3、员工的贡献率战略。是指企业相对重视员工的业绩水平。它将直接影响到员工的工作态度和工作行为。从而不但有利于上述三大薪酬目标的定位，也从根本上保障薪酬效率目标和公平目标的实现。4、薪酬体系管理。关键是通过科学化的管理，促进企业薪酬体系的良性循环。在确立薪酬战略的发展方向和目标时，需正确地回答以下几个基本问题：①企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所需要的具有良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才。②企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率。③企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性；他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的；与同行比较，本企业的劳动成本是高了还是低了。B基于战略的企业薪酬分配的根本目的（P328）：1、促进企业的可持续发展.。三个方面的矛盾：现在与将来；老员工与新员工；个体与团体。2、强化企业的核心价值观。可以从两方面来考虑，一是各种分配形式的设计。二是考核与分配的结合。3、能够支持企业战略的实施。价值分配的基础是价值创造。基本评价点为：外部竞争性和内部公平性。4、培育和增强企业的核心能力。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。5、营造响应变革和实施变革的文化。在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。首先，应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系；其次，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运作。C基于企业战略的具有企业个性的系统化的薪酬体系设计应当包含战略、制度和技术三个层面。（P329）各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。B薪酬战略设计的技术（P330）：1、薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。为了正确描述企业内部各类各级工作岗位与员工的技能或者能力之间的关系，还需要借助员工绩效考评、人员素质测评等相关技术和技巧。工作岗位的四个基本要素：责任权限、劳动强度、工作条件和技能。以岗位相对价值为依据的基本工资框架设计的基本薪酬制度的作用：①能够支持企业生产经营活动正常运行；②从根本上确保企业薪酬目标的实现；③能维护企业内部员工基本工资分配的客观性和公平性。④薪酬制度的公平性反过来又影响员工的工作态度和工作行为，有利于企业各种规章制度的贯彻和落实。2、外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而确立起来并诉诸实施的一种薪酬策略。企业在分析研究外部劳动力市场的工资价位时，需要经过以下几个步骤：①界定范围；②进行市场调查，弄清其变动的范围和浮动幅度；③定位薪酬水平；④报价。3、企业对员工贡献率的衡量和兑现，也需要借助专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。A交易收益与关联收益（P331）：四种交易模型，如图5-2.不同的交易模式里提出的四种薪酬的交易模型，有助于企业对现实的薪酬策略进行分析研究。A构建企业薪酬战略的基本步骤（P332-333）：1、评价整体性薪酬战略的内涵。2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。制定整体性薪酬战略，应从企业总体发展战略出发，根据企业的内外部环境、企业文化价值观、不同的发展战略、不同的市场地位和发展阶段选择不同的薪酬策略，达到有力地支持企业总体发展战略的目的。从表5—1中可以看出薪酬战略与企业发展战略的关系。如：当企业正常发展至成熟阶段，应采用保持利润与保护市场的发展战略、高弹性的以绩效为导向的薪酬结构或折中的以能力与工作为导向的薪酬结构；薪酬战略要点为：注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定的竞争力，薪酬水平接近市场水平。3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化。4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足，并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。五种薪酬决策——薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理。制定薪酬战略的步骤：①分析评价；②作出五种薪酬决策；③使薪酬战略成为现实；④评价和调整。B影响薪酬战略的因素分析（P333）：企业文化与价值观、社会、政治环境和经济形势、来自竞争对手的压力、员工对薪酬制度的期望、工会组织的作用、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用、其他人力资源体系的制约和影响；对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素包括：企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求、薪酬与其他人力资源体系的适应性、企业的财务承受能力等。C薪酬战略及其竞争力的检测和判断（P336）：1．薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值。2．企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。3．企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。4．企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。B薪酬战略的正确定位（P337-339）：企业经营管理者的任务就是使外部环境、经营战略、薪酬计划三者之间达成一致、相互匹配。C现代西方工资决定理论（340）：边际生产力、均衡价格、集体谈判、人力资本；1、边际生产力工资理论。前提是一个充满竞争的静态社会。这个静态社会有以下特征：①在整个经济社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通的协议操纵；②假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；③假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合；④假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。(A)根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。2、均衡价格工资理论。创始人——英国经济学家阿弗里德·马歇尔。认为工资是劳动力供给和需求均衡时的价格。从劳动力的需求看，工资取决于劳动的边际生产力；从劳动力的供给看，工资取决于两个因素，一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用，二是劳动的负效用。工资理论的主流——边际生产力工资理论和均衡价格工资理论，是构成现代西方工资理论的主要基础理论。A3、集体谈判工资理论。其认为：在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。工会提高工资的四种方法：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。谈判的主要议题是工资水平或年内工资增长幅度的确定等有利害关系的问题