第八讲 薪酬管理

第八讲薪酬管理小王的故事小王进入一家小有名气的外企。对这份工作很满意，一方面，公司的上上下下很和谐，气氛非常轻松，工作虽累却很舒心；另一方面，薪水也不错，底薪有3000元，还会有一些奖金。小王一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家，而且确实也成绩斐然。比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在小王的努力下，只用1/3的时间就完成了，为公司节约了大量的成本。项目负责人还专门写了一份报告表扬了小王。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气地说“小王，你今年真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元。”猛然间，小王才知道，原来小李的底薪比自己高900元。他对小李没意见，可他想不通，即使不管业绩，小李的能力、学历都不比他强，公司怎么会这样做呢？他想也没想就往人力资源部跑去。问题：1、小王在谈话后有什么感受？2、你认为小王下一步会怎么做？3、你认为，公司领导应该怎么办？公平理论是美国行为学家亚当斯提出的。这一理论也称社会比较理论，认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。公平理论简介－－I代表投入，是指个人对自己或他人的努力、资历、知识、能力、经验、过去成绩、当前贡献的主观估计。－－O代表所得结果，是指个人投入后所得到的奖酬，如地位、工资、晋升、表扬、进修机会、挑战性工作等。－－p代表当事者，即进行比较的人。－－r代表参照者，即所选择的比较对象。不公平（负疚感）＞不公平（吃亏感）＜公平（公平感）rrPPrrPPrrPPIOIOIOIOIOIO选择其他人作为参照者，这属于横向的人际比较。选择自己为参照者，但这指的是过去条件下的自己，这属于纵向的人际比较。社会比较对象当事者p通过与参照者r比较，感到自己的投入与所得之比与r的投入与所得之比相等，便认为公平，因而心情舒畅，努力工作。公平比较的行为反应当事者p感到自己的收付比例小于r，于是产生吃亏感。这时，当事者往往采取下列方式以求恢复公平感：①采取相应对策，改变自己收付比例，如减少工作投入、降低工作质量与数量，或者要求增加收益，以达到平衡；②采取进一步行为，减少参照对象的收益或增加其投入，改变他的收付比例，以求平衡；③改变参照对象，即所谓“比上不足，比下有余”，获得认识上新的平衡；④发牢骚、泄怨气，甚至放弃、破坏工作，退出交换关系。当事者的比值大于比较对象，也就是占了便宜时，也会感到内心不安，有一种负疚感。这时当事者可能有三种表现方式：①受到激励，增加自己的投入或要求减少报酬，以减少负疚感；②重新估计自己的贡献，从而达到心理平衡；③把多得归结于运气好而回避心理不安。薪酬的定义薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献，包括他们实现的业绩、付出的精力、学识、技能、经验与创造等，所付给的相应的回报。这实质上是一种公平的交换或交易。薪酬的构成总收入工资奖金福利固定部分浮动部分基本工资工龄工资学历工资岗位工资养老保险医疗保险失业保险工伤保险生育保险住房公积金各种津贴技能工资利润分享薪酬的功能保健功能对员工的贡献给予相应的回报，维持员工的满意感。激励功能保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才和激发员工的潜能。公平性外部公平：同一行业、同一地区、同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同（薪资调查）内部公平：同一企业中，不同职位的员工所获得的薪酬应和其岗位价值成正比（岗位评价）个人公平：同一企业中，占据相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比（绩效考核）激励性薪酬体系的特征外部竞争性企业的薪酬水平要具有吸引力，这样才能在吸引人才、保留人才上具有竞争优势。经济性员工薪酬是企业的人力成本。企业薪酬总水平要考虑承受能力。一般来讲，要坚持两不超原则：工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度员工实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度合法性薪资制度的制定必须符合国家有关政策法规。制定企业的付酬原则与策略工作分析职务评价工资结构设计拟写企业文化及策略等文件编写职务说明与任职资格书确定付酬因素选择评价方法确定工资结构线工资状况调查工资分级与定薪工资制度的执行、控制与调整地区及行业调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等薪酬设计的步骤制定企业的付酬原则与策略薪酬策略作为薪酬设计的纲领性文件，它包括企业基本工资制度和分配原则，如工资拉开差距的标准、工资、奖励与福利费用的分配比例等。工作分析这是工资制度建立的依据，将产生企业的组织结构系统图及其中所有职务的说明与任职资格等文件。职务评价这是保证内在公平的关键一步，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值。注意，这些用来表示职务相对价值的金额，并不就是各该职务占有者真正的工资额。岗位评价方法－要素计点法简介第一步：选维度（即确定付酬要素）就是要先选出一系列维度或因素，用来评定各种职务的相对价值高低。用不同的因素去评定同一职务的相对价值会得出不同的判断。如，一位电焊工和一位打字员相对价值的高低，很大程度上要看选中了哪些评价维度而定。岗位评价常用的维度：所需技能所需智力所需经验任务的复杂性体力消耗的强度劳动条件的优劣等等第二步：确立评价标准就是把选出的因素进一步分解为若干等级，这些等级说明了同一因素的不同水平。例如，一个人的学历就可以分解为初中以下直到大学本科毕业以上若干级。等级分定后，再按照它们各自对单位价值的高低，逐级分别赋予一定的相当分数。第三步：赋权重对各种因素也要分别赋予一定分数，也就是各具不同的权重，以反映每种因素对该单位的重要性。第四步：评分评分者沿每一选定维度考察各个职务后，再确定对每一职务在该维度上的分数。每一职务在各维度所评分数的总计分，就决定了该职务相对于该单位中其他职务的价值的高低。案例分析某公司财会系统中十项不同职务的岗位评价市场薪资调查这项活动主要需研究三个问题：调查谁？首先是本地区、本行业，尤其是主要竞争对手的工资状况。调查哪些职位？关键性职位（基准职位）和非关键性职位。怎样收集数据？数据收集的方法：数据来源渠道首先是公开的资料通过抽样采访或散发专门问卷进行收集通过新招聘的员工和前来应聘的人员各企业发布的招聘广告和招聘信息工资结构设计所谓工资结构，是指一个企业中各项职位的相对价值及其对应的实付工资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，体现了一定的付酬原则。这种关系和规律通常多以“工资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。工资结构线的类型1.单线ab实付工资（￥）职务评价分数2.折线cd实付工资（￥）2.折线cd职务评价分数工资结构线的画法散步图法（案例分析）线性回归法工资结构线的作用检查已有薪资制度的合理性，作为工资改进的依据。实付工资（￥）职务评价分数企业工资散布点图及代表性特征结构线判断本公司的薪资在市场上的竞争地位。实付工资（￥）职务评价分数根据市场状况调整企业工资结构地区/行业平均工资线企业经职务评价的线地区/行业最高工资线地区/行业最低工资线工资分级与定薪这一步骤是指在职务评价后，企业根据其确定的工资结构线，将众多类型的职务工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级(或称职级)系列。级别月职务工资（元）对应职务一上限8000总经理下限4000二上限5000营销总监、技术总监、生产总监、财务总监、行政总监、总经助下限3000三上限3500营销部经理、研发部经理、技术部经理、品管部经理、生产部经理下限2500四上限3000人力资源部经理、财务经理、采购经理、办公室主任下限2000五上限2500总务科长、工艺科长、检验组长、库管主任、生产调度、车间主任下限1500HD公司职务工资表（管理类）企业工资等级系列的设置工资分级的原则：职级的数目不能少到相对价值相差甚大的职务都处于同一职级而无区别，也不能多到价值稍有不同便处于不同职级而需作区分的程度。薪幅确定及工资分档在分级的基础上，为每一级的工资水平确定一个范围，这个范围叫薪幅。在薪幅范围内进一步分档。工资档次划分及其范围工资制度的执行、控制与调整工资体系建立后要与员工进行沟通，同时要根据环境的变化进行调整，僵化不变的工资制度会使其激励功能大大蜕化。工资和绩效的挂钩方法员工个人绩效调整比例上一年平均考评得分为9.5-10分（含9.5分）第二年职务工资比上年上浮2档上一年平均考评得分为8.5-9.5分（含8.5分）第二年职务工资比上年上浮1档上一年平均考评得分为7.5-8.5分（含7.5分）第二年职务工资维持不变上一年平均考评得分为6.5-7.5分（含6.5分）第二年职务工资比上年下浮1档上一年平均为考评得分6分以下调换工作岗位或辞退上一年平均为考评得分6-6.5分（含6分）第二年职务工资比上年下浮2档奖金也称作可变薪酬，即这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩，随其实际工作绩效的变化而上下浮动。需要注意的是，要将奖金与基本工资区分开，防止员工形成奖金制度化认识。奖金老板的困惑笔者认识一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候．没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?现金现付制现金现付制通常将奖金与工作表现直接挂钩，即时支付、即时奖励。个人奖金的支付方式递延式滚存制递延式滚存制是指将利润中发给员工应得的部分转入该员工的帐户，留待将来支付。这对跳槽形成一定约束，但因为员工看不到眼前利益，因而会降低鼓励员工的作用。现付与递延结合制即以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工帐户，留待将来支付，它既保证了对员工有现实的激励作用，也对保留员工有一定的作用。计件制应得工资＝完成件数×每件工资率常见个人奖励制度佣金制佣金常用于销售行业。企业销售人员的薪金相当大部分是其产品所赚得的佣金。其具体形式有：（1）单纯佣金制收入＝每件产品单价×提成比率×销售件数对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。（2）混合佣金制收入＝底薪＋销出产品数×单价×提成比率（3）超额佣金制收入＝销出产品数×单价×提成比率－定额产品数×单价×提成比率福利是指总体薪酬中不按工作时间和工作绩效给付的，为满足员工多方面、多层次需要而付给全体或一部分员工的报酬。员工福利福利的功能满足员工的经济与生活需要，如乘车、住房补贴等满足员工安全的需要，如各种社会保险满足员工社交和休闲的需要，如集体旅游和带薪休假等满足自我充实、自我发展的需要，如培训报销等根据10年内对美国企业的普遍调查，各类福利费用占总劳动成本中的百分比福利类型占总劳动成本%退休金与各类保险费12.1有资事假病假及其他休假9.5社会保险失业补助及其他法定福利9.0午间休息，上洗手间等付薪的停工时间3.5其他金钱性与服务性福利2.5小计36.6福利形式金钱性福利如生日、结婚礼金；年终或节假日加薪；退休金等实物性福利如免费职工宿舍，免费或低价工作餐等服务性福利健康服务，如公费医疗、免费定期体检等；咨询性服务，如心理咨询和法律咨询等机会性福利如带薪休假，参加企业外培训等由于每个员工各有不同需要与爱好，福利若不能投其所好，效价降低，激励力削弱。为提高福利项目的有效性，国外企业有不少开始采用“自助餐式发放方式”，将等值福利项目按不同方式搭配，让员工各取所爱，据说效果甚佳。自助式福利计划每一组福利计划要等值企业必须制定总成本约束线每一种福利组合中都必须包括诸如社会保险等法定福利项目自助式福利计划的设计原则