企业人才测评技术、方法、工具

人才测评技术、方法和工具人才测评技术的应用背景人是非常复杂的——知人知面不知新行业（职业）对个体的重要性——男怕入错行，女怕嫁错郎社会分工/工作性质/能力要求——360行，行行出状元“以人为本”的人本主义发展潮流——知识经济人事决策至关重要——德鲁克没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。——PeterDrucker针对不同管理目的测验设计人事决策咨询招聘甄选竞聘选拔考核培训与员工发展构建测评系统•从现有测验、工具出发•从岗位工作特质出发•从不同职务层次出发人才测评的应用价值预测好预测不好合乎标准不合标准正确接受错误接受正确拒绝错误拒绝ACBD我们更关心A的比率尽可能大.C的比率尽可能小,而很不关心B的比率如何?人才测评常用方法个人历史资料(Biodata)面谈(Interview)能力测验(CapabilityTest)人格测验(PersonalityTest)情境模拟练习(SituationalExercise)标准化的纸笔投射测验基本调查常见的人才测评内容知识技能能力（智力）情绪动机人格职业倾向领导力综合素质评价中心的常用方法评价中心面谈心理测验情境模拟一般测评程序岗位需求分析获取候选人确定目标职位初步筛选测验/测评跟踪/反馈技术方案设计实施方案设计测评实施测评分析报告发展/提拔建议方法：评估框架评价中心心理测验情境测验面谈评估程序候选：34人候选：18人初次筛选最终筛选任用分析：10人半结构化面谈情境测试II：文件筐作业纸笔测验I：基本能力纸笔测验II：性格及管理风格情境测试I：无领导小组讨论测评结果分析的方法论个体特性分析人—组织适合度分析人—职适合度分析整合评估结果结合企业环境特性结合岗位胜任力要求三级分析体系从组织的角度分析、提升人力资本的价值对管理者的要求人才的评估与发展构建人员测评系统意义深远，尤对中高层管理人员而言战略目标业务、组织建立管理者素质模型及评价中心竞争环境人才机制要求实现摩托罗拉公司胜任特质模型策略性&方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。客户导向——工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。摩托罗拉公司胜任特质模型远景思考——促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。理性判断——及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。适应性——愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。指导和发展他人——给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。团队协作——建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。鼓励开放式的沟通——促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。典型行为示例协作性——把全局利益放在地区/部门/个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。典型行为：根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义；(F)深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应；合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面，并采取相应措施。在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提供有建设性的帮助；及时表达对他人工作的价值的认可；乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作资源；乐于从不同的人身上学习他们的长处。绩效评估与潜能评估的结合业绩表现发展潜力高低职位不适(强弩之末)发挥困难(可造之才)潜力有限(可用之才)适合提升(明日之星)低高人才测评系统主要工具介绍1.人格测验大五人格理论的应用中国人六维度人格九型人格针对企业管理人员的领导人格基于盖洛普的人格34个主题2.能力测验多项能力、职业意向咨询（全脑技术）数理分析能力测验逻辑推广能力测验敏感性与沟通能力测验人才测评系统主要工具介绍3.管理开发的人事测验基本管理风格测验人际关系管理测验沟通技能测验管理情境技巧测验组织绩效测验团队指导技能测验人际敏感能力测验管理变革测验自我实现测验