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第十一章薪酬管理的艺术深谙管理之道的主管，不断超越，追求薪资管理的艺术境界。在这里，薪酬已不是简单的钞票——为员工的工作和努力而付给他们。有时，薪资的运用奇妙得像根指挥棒，一扬或一顿，轻轻地或激烈地，都可能使音阶从谷底提高到峰顶，或使悠扬的乐章尽情地舒展下去。一、薪酬沟通薪酬沟通主要指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息，如薪酬战略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和合理化建议，与员工全面沟通，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系。一个良好的薪酬计划的沟通策略应完成以下三个任务：说明薪酬方案和公司整体战略的联系如何在公司的日常运作中应用这个方案对薪酬方案的细节进行沟通二、巧付薪酬迎合员工喜好配合员工达成的业绩专注适当时机，把奖励的理由表达的明确无误让员工参与薪酬方案的设计与推动让薪酬支付的手段和花样不断翻新，给员工惊喜保持支付方案公开且富有弹性薪酬支付的方式要与公司经营理念相符合合理拉开薪酬支付水平的档次因人而异选择薪酬支付的频率和内容三、工资成本控制人工成本控制的计算方法劳动分配率基准法以劳动分配率为基准，根据一定的目标人工成本，推算出所必须达到的目标销售额。劳动分配率是指企业人工成本占企业附加值的比率。合理的人工费率=人工费用÷销售额=（净产值÷销售额）×（人工费用÷净产值）=目标附加值率×目标劳动分配率目标人工成本=目标销售额×目标人工费率劳动分配率基准法的实质：确定净产值在资本和人力资源之间分配的比率。优点：人工成本控制能和企业的净产值挂钩，充分考虑了企业的支付能力和盈利能力，保证了企业发展后劲。缺点：劳动分配率基准的确定依照历史数据，带有一定的盲目性，忽视了激励效用。销售额与人工费用比率基准法根据上年度的销售额和人工费用比率研究本年度的目标销售额并测算本年的目标人工费用总额。目标人工费用=目标销售额×人工费用比率人工费用比率=人工费÷销售额比较适合于销售费用的控制，而不利于总体人工成本的控制。盈亏平衡点基准法危险盈利点的销售额=[（固定费用+股息分配）÷（1－法人所得税）]÷边际收益率安全的人工费用比率=人工成本总额÷安全盈利点的销售额安全盈利点的销售额=[（固定费用+股息分配+各项保留）÷（1－法人所得税）]÷边际收益率工资成本控制方法变直接支付为间接支付可将上下班交通补贴用提供免费班车或无价值乘车证的方式解决。改变聘用人员类型保证企业正常运营的前提下，可聘用退休人员、兼职人员及外单位离岗员工。共享社会资源，控制人员编制充分共享社会资源，尽量将所聘人员数压到最低。如打字、文印等尽量利用打字文印社，清洁工作充分利用清洁公司等。创新薪酬体系实行员工持股计划，变直接支付年终奖金为向企业员工支付企业股票和债券股息。薪酬冻结当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使员工的薪酬水平保持不变。延缓提薪对应提薪的员工，暂时推迟一段时间，等到公司摆脱了困难，经济效益好转之时再予以提薪。延长工作时间适当延长工作时间，增加工作量，提高工作效率。不仅有利于控制公司的人工成本，还可以使员工增加紧迫感，更珍惜工作机会。控制其它费用支出适当压缩公司一些福利、津贴方面的开支，从而达到控制成本的目的。四、加薪的艺术新员工加薪，意在促其提高技能、增加经验加薪，企业要成受得了，员工要感觉得到加薪要把握火候☆物价上涨时☆员工的绩效和能力水平显著增长时☆薪酬水平较高的员工，应缓加薪，减少他们对加薪的关注加薪，要计算比较率加薪不如发奖金加薪，要找准对象五、薪酬之外激励员工的方法灵活的福利计划富有挑战性的工作认可、称赞良好、愉快的工作环境职业生涯、工作头衔给与一对一的指导，领导角色团队精神灵活性和信任感课堂讨论案例——危机时刻，加薪还是减薪？故事一查理斯·马柯米克先生扭转乾坤故事二国际钢铁公司度过难关[讨论与思考]1.同样是面对危机，马柯米克和威耶两位老板，作出了截然相反的选择，然而他们对员工薪资的一加一减，却有异曲同工之妙，最后两家公司都上下一心，渡过了自己的难关。你对以上两位老板的做法是如何理解的？为什么他们能够取得成功？2.想像你是威耶，你将如何就大幅度减薪对员工作出解释。马柯米克香料公司的危机主要是自身经营造成的，老马柯米克先生落后的管理方法负有不可推卸的责任，独裁经营者很难与他的员工建立信任关系，员工和公司的士气和潜能都不能有效地发挥。小马柯米克对此显然心知肚明。小马柯米克为什么要给员工加薪？案例讨论总结陡然增加的10％的薪资成本，困境中的公司能够接受吗？查理斯心里肯定也有一笔明白账。权衡利弊，查理斯断定加薪会带来士气的高涨，大家的同心协力定会使公司很快走出危机的困扰。即便如此，加薪决策的作出，仍需要查理斯·马柯米克的卓越胆识。公司总会遇到挫折，每当此时，尤其是碰到较大的困难时，老板在悲观失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁员，而减薪裁员首当其冲地使危机中员工那本就脆弱的心理再受打击。大家人人自危，工作积极性受到打击，谁还会和老板同心同德呢？查理斯·马柯米克先生的智慧在于，虽然面临危机，却没有武断做出减薪裁员的决定，反而加薪减工时，设法激励员工高昂的士气，以期收到上下一心，同舟共济的效果。10％的额外薪资成本，换来的是巨大的无形资产——企业士气，这不单单是金钱所能衡量的。裁员？加薪？相比之下，孰优孰劣，不言而明。公司面临危机时，老板是否高明于此可见一斑。国际钢铁公司的老板威耶遇的麻烦要大得多，那是至今看来仍是最惨淡的1929年大危机。而威耶的大幅度降薪则是惊人之举，因为马柯米克宣布加薪，员工惊讶之后是欣喜，而威耶在员工情绪低落的时候，带给员工的“坏消息”无异于火上浇油。威耶为什么要大幅度减薪？负总管之责的马利文先生得到这一消息后更是惶恐不已，马上去见威耶，抗议式的警告说：“你这样做，会发生更严重后果的骚动！”而威耶却严肃地说：“很多老板都巴不得能停工，以减少开支，因为现在的生产已毫无意义，我大幅度减薪的目的是希望大家能守在一起，坚持到最后一分钟，渡过这一关。这一经济上的黑暗时期，还要继续一段时间，自己应该衡量一下自己的资力，以现在的开支能维持多久？假如在这段时间内，支出超过了公司的负担能力，到最后的结局是很明显的。处在这样一个非常时期，最重要的一点是量力而行。因为问题的关键不是在于减少多少薪资，而是看看谁能支持得最久。假如我们跟别的公司采取同一标准，也许支持不了多久，就会倒下去。当然，我会使工人们了解这番道理。”威耶坦诚的，不加雕饰的演讲，使工人了解了这番道理，他的大幅度降薪决定得到了推行，公司终于渡过了漫长的经济萧条期。近四年的萧条中，国际钢铁公司虽然很艰难，但它毕竟支撑过来了，没有像同行中的三家工厂仅仅捱了一年就因经济拮据而倒闭。员工的薪水虽然减了很多，但他们没有失业，这意味着他们没有丧失机会。毫无疑问，马柯米克的技巧，威耶是用不得的。威耶的办法也只会使马柯米克公司更糟糕。可有一点是确定的：他们都稳定了人心，是整个公司的努力使公司摆脱了困境。在他们手里，薪酬已不再简单的是多付或者少付的成本，而成了一种有效的管理资源，牵动着员工的物质利益，进而影响着他们的精神面貌。所谓艺术或者技巧不过是这些最质朴的东西。为什么小马柯米克和威耶都取得了成功？其实，不管是加薪还是减薪，最后都归落于人，薪水只不过是手段性的物的因素。两个危机时刻薪资调整的惊人之举，都闪烁着现代管理人本主义理念的火花，也许这在当时两位老板那里只是潜意识的。“下面我来说明为什么我们公司的薪资比别人减得多。原因有两个：一是为各位的工作着想；二是为各位的家庭生活着想。假如我们比照别人的标准减薪，也许不到一年，我们公司就要停工倒闭，到那时候各位再找工作不易，生活就会马上成为问题。”威耶就大幅度减薪对员工作出的解释“依我现在订的减薪标准，我敢向各位保证，我们一定可以平安度过这一段不幸的时期。大家的生活也许苦一点，但可以安心工作。”“也许你们会问，那些减薪少的公司难道就会垮吗？我不愿意作预测，请各位将来看事实证明。我相信，你们也应该相信，我的分析统计没有失误过。”“各位不要图眼前的一点小利，要向远处看，并相信我这样做不是刻薄你们，而是为了我们大家共同的前途。”有心采他山之石的主管们不禁会问：怎么办？紧紧口袋提他10%的薪水，还是咬咬牙关狠砍一刀？古人云：三思而后行。一步棋怎么下要通盘考虑，千万不要闭上眼睛抛硬币！面对危机怎么办？处理危机的技巧在于主管的审时度势和对自己的清醒认识：你的困难有多大？光明的前景遥遥无期还是仅仅需要熬过这一两个月？这些麻烦是谁造成的？纯粹是形势所致，全行业陷入困境，绝非人力可违？抑或是你的决策失误，技术落后，管理无效？公司的规模有多大？实力有多强？你能保证公司在危机中能支撑过来吗？你清楚公司最需要什么吗？是上下一心同舟共济的士气与信念吗？你的公司纯粹是由金钱和利润联结起来，还是富有人情味的团体？作为主管，你有做出与众不同的决定的勇气吗？你有信心有能力说服你的员工信任你的薪酬调整方案吗？挑战无限，管理无限，怎么办？需要你运用技巧。这些技巧，不单单是经验的结晶，也不单单是灵感的创造，即使是优秀的主管，也需要经验和灵感在管理实践中的完美结合。技巧的运用，如果恰到好处，会为困境中的主管“雪中送炭”，也会给辉煌中的主管“锦上添花”。但有一点需要强调：大胆一些！