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第十一章薪酬的日常管理与维护【发展简史】企业的薪酬制度确立了以后，并不意味着今后有关企业薪酬的所有问题都可以按图索骥，在薪酬制度规范上找到现成的答案。科学合理的薪酬制度需要同样科学的日常管理及维护。薪酬的日常管理和维护大体上经历了依靠原始考勤记录和原始台帐到依靠科学的绩效考核再到依靠计算机进行辅助管理等几个阶段。掌握这几个阶段的方法与技术是理解薪酬日常管理与维护的重要方面。第一节薪酬原始记录与台账•一、薪酬原始记录薪酬原始记录，是指基层填报单位按照一定要求和表式，对有关薪酬发生的各项劳动经济活动所作的最初记录。它是反映劳动者劳动贡献大小的基本事实依据，是薪酬统计核算和日常管理的基础。每个企业都应当根据自己生产管理需要和生产工艺的特点，确定薪酬管理所需的薪酬原始记录的种类、格式、登记方法以及传递程序等。薪酬原始记录有两个基本特征，一是直接性，即它是对员工劳动经济活动的直接记录，是没有经过任何加工的第一手材料；二是连续性，由于企业的生产经营持续不断，薪酬原始记录也要随时加以记载，不能间断。一般说来，薪酬原始记录主要包括考勤记录、产量和工时记录及其他凭证。–㈠考勤记录考勤记录是反映企业职工出勤、缺勤（工伤、事假、病假等）时间和情况的原始记录。它是计算员工薪酬的重要原始记录，同时也是分析考核员工工作时间利用情况的重要依据。考勤记录主要有考勤簿和考勤卡两种形式。⒈考勤簿考勤簿是按生产车间、部门或生产班组分月设置，由考勤员根据各生产车间、部门或生产班组每个员工的出缺勤情况逐日登记，月末分类汇总反映该月每个员工出勤情况的原始记录。考勤簿的格式应根据企业管理的不同要求设计。⒉考勤卡–考勤卡是为每个员工按年设置，反映员工在年度内出缺勤情况的记录。在这种考勤制度下，每个员工都有一张考勤卡。–员工上下班时，将自己的考勤卡从出入口处的考勤板插袋中取出，交给考勤人员，考勤人员根据收到的考勤卡和留在考勤板插袋中的考勤卡确定每个职工的出勤和缺勤。考勤卡也可以由员工本人保管，上班时交给考勤人员记录考勤，下班后再由考勤人员发还给员工本人。月终，考勤人员根据考勤卡上的日常记录对每位员工的出缺勤情况进行分类汇总。–考勤卡上的内容可以与考勤簿上的内容完全一致，这样就可以用考勤卡代替考勤簿进行考勤记录了。–㈡产量和工时记录产量和工时记录是反映员工或生产班组在出勤时间内完成产品数量、质量和生产这些产品耗用工时的原始记录。⒈工作通知单工作通知单，也叫派工单或工票，它是以每个员工或生产班组所从事的各项工作为对象开设的，用于通知员工按单内指定的任务进行工作的记录。工作通知单以每个员工或生产班组所从事的每项工作为对象开设，这会导致凭证数量繁多，工作量大。且这种记录只能反映加工产品在个别工序上的加工过程，不能反映加工产品连续加工的工艺过程，因此工作通知单适用于单件小批生产的企业或者个别、临时的加工任务。⒉工序进程单–工序进程单，又叫加工路线单，它是以加工产品为对象而开设的产量和工时记录。由于加工对象往往要经过若干道工序连续加工。因此，转入下一道工序时要将工序进程单随产品一起移交，并要顺次登记各工序的实际产量、加工工时以及各工序间加工产品的交接数量。–工序进程单具有较强的监督和控制作用，但由于工序进程单是按加工对象开设的，而核算薪酬却是按部门和个人进行的，因此，它不能全面反映部门班组的产量，还应结合使用工作班产量记录。⒊工作班产量记录工作班产量记录，也称工作班报告，它是按生产班组开设的反映一个生产班组在一个工作班（一般为8小时）内生产产品数量和实耗工时的一种产量和工时记录。工作班产量记录是根据工人送检的产品数量经验收后登记的，它同工序进程单结合使用，更能全面提供薪酬核算和管理所需的基本资料。为了简化原始记录，在加工工序相差不大的班组里，工序进程单可以附有副联，登记时一式两份，一份随加工产品按工艺流程的加工路线转移，另一份代替工作班产量记录，作为汇总班组产量、工时的依据。如果各道工序间的加工顺序比较固定（如流水生产线），不需要按照工序反映加工产品的加工过程，也可以只开设工作班产量记录，而不签发工序进程单。–㈢其他凭证薪酬核算和管理主要依据考勤记录、产量和工时记录。但在实际工作中，还需填制一些其他凭证，如废品通知单、停工单、各种奖金、津贴发放的通知单等，以便正确核算员工的薪酬费用。•二、薪酬台账薪酬台账是将薪酬原始记录转化为规范的薪酬报表的一个重要环节。所谓的薪酬台账是指企业根据经营管理需要而设置的用于整理汇总以及系统积累薪酬原始记录的表册。每一份原始记录，只能反映一事一时的情况，要填报上级公司或政府相关部门规定的统计报表和满足本公司的需要，就必须对这些原始记录及时进行整理。设立薪酬台账，就是为了把整理的结果，分门别类，定期录入。薪酬台账的种类和格式跟薪酬原始记录一样，也要根据各个基层单位的具体情况而定。一般地说，一个规模较大的基层单位，需要厂部和车间两级设账。至于规模较小的基层企业则只需厂部设立薪酬台账，直接根据原始记录进行整理，将整理结果登入即可。从薪酬台账的功能来看，它可以分为汇总类薪酬台账和积累类薪酬台账两种。汇总类薪酬台账是由薪酬原始记录到薪酬报表或由下一级薪酬报表到高一级薪酬报表之间的过渡性登记表册，具有汇总的性质，如各基层单位的工资总额台账。积累类薪酬台账，则是将本企业的相关薪酬指标按时间顺序登记的一种表册，如员工的各种奖金台账，是生产奖、节约奖还是劳动竞赛奖等，确定的指标都不一样。做台账时，一定要注意台账中前后资料的连贯性和可比性。如果从薪酬台账的基本形式来看，它又可以分为多指标的综合台账和单指标的分组台账两种。总之，在编制薪酬台账时，一定要注意结合企业自身的经营管理需要，根据用途的不同选取恰当的薪酬台账形式，作好薪酬原始记录的传递工作。•三、薪酬表格薪酬表格的种类非常繁多，不过从整个薪酬管理的流程来看，大概可以分为薪酬调查用表、薪酬诊断用表、薪酬调整用表以及薪酬发放用表。–㈠薪酬调查用表薪酬制度应同时实现内部的一致性和外部的竞争性。所以除了在内部岗位间保持合理的报酬比例，为了让企业的薪酬更具有竞争力，还有必要对市场的薪酬水平进行调查，这就需要用到薪酬调查表格。在设计时需要注意的问题其一，公司之间的组织结构不可能完全一样，岗位责任制也可能不尽相同。所以在确定调查岗位的时候，应确保岗位的典型性以便于工作的开展，即选择所谓的“标杆岗位”；其二，由于公司之间业务的差异，或者虽然是同行业，但由于公司的称谓习惯不同，有的岗位虽然名称不相同，但业务内容却大同小异，或者有的岗位虽然名称相同，但其责任及重要性程度却可能出现很大的差异，所以，为了使最后调查出来的数据具有可比性，需要在不同公司的岗位后给予必要的说明，即“备注”栏。–㈡薪酬诊断用表一劳永逸的薪酬制度是不存在的，好的薪酬制度永远是与时俱进。就像人生病了要看医生一样，当企业的薪酬制度不能发挥它应有作用的时候，就需要我们对其进行诊断，找出病源所在，以求疗治。薪酬制度的病症一般有四种，它们是薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、以及薪酬形式。在这四大病症中，除了薪酬水平的诊断还要借助于薪酬调查用表外，其他的一般都是借助内部问卷的形式来查找。在设计这类问卷表格时应当注意对四类病症的分类调查，即每一种都要专门设计相应的提问。切忌将诊断问卷等同于一般的员工薪酬满意度调查，这样得出来的结论过于笼统，不能为进一步的薪酬制度调整指明方向。–㈢薪酬调整用表当企业出现了薪酬升级、人员流动以及扣薪时，都需要用到薪酬的调整表格。它是员工薪酬调整的格式凭证。薪酬调整用表主要有薪酬调整表和调薪通知单。薪酬调整表相当于给员工调薪前的审核，薪酬通知单则是对审核结果的确认。设计时最重要的一点就是要注明薪酬调整的原因以及各部门的意见。–㈣薪酬发放用表薪酬的发放其实并不仅仅制薪酬的支付，在这里，薪酬发放用表还包括了薪酬的核准表、核算表、明细表、补充表以及各类奖金、津贴的核定表等，总之，薪酬发放整个流程的用表都被归为这一类。由于这类表格主要是数据的堆砌，是整个薪酬管理工作的最终成果输出，面向的是企业的全体员工，所以，在设计薪酬发放用表时应当注意保证它的简洁与直观，要让各个数据一目了然，各个薪酬细目一清二楚，让普通员工非常直观地看到自己的薪资水平，每个细目的具体数值是多少等。××企业薪资支付表编制日期：年月日序号部门姓名基本工资奖金补贴扣除应发实发备注签名第二节绩效考核•一、绩效考核的内容体系–㈠绩效考核概述绩效考核，又称绩效考评、绩效评价。它是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工的工作行为、工作结果进行考核与评价的过程。绩效考核在本质上就是要考核组织成员对组织的贡献，或其对组织所具有的价值，是企业各项目标得以顺利实现的有力保证。从实施绩效考核的流程来看，一套比较科学合理的绩效考核系统要经历制定考核计划、确定考核标准、选择考核方法、收集资料信息、具体打分考核以及促进绩效改善等环节。而在现代人力资源管理中，员工工作绩效信息的收集只是整个绩效考核过程中的一个步骤，基于员工绩效信息基础上的绩效改进才是最重要的内容。–㈡绩效考核的内容体系要进行一项考核，首先要确定考核的内容。在一个企业中，往往有着多个管理层级，即便在同一个管理层级的不同职位因其工作性质的不同对人的要求也不尽相同，因此，我们在进行考核时决不能一概而论，而要对不同的员工采取不同的考核指标。⒈职务职能类考核内容⑴工作成绩⑵工作能力⑶工作态度⑷工作潜能⒉行政管理类考核内容–在国家机关公务员或企业管理人员的考核中，常常把考核内容定为德、能、勤、绩四个方面。–这四个方面本质上同工作业绩、工作能力、工作态度、工作潜能相同，关键在于如何设置合适的二级细分指标与等级标准来进行考核。–关于对德、能、勤、绩四个一级指标的细分，应根据各行业具体的生产经营特点以及该企业的历史传统具体考虑。–比如，对于铁路运输企业的管理人员，“德”可以进一步细分为政治品德、职业道德以及社会公德；“能”可以细分为协调沟通能力、专业学识能力、政策执行能力；“勤”可以细分为工作负荷和精神负荷；“绩”可以细分为安全控制、成本控制、目标控制。•二、绩效用表–㈠考核层次与类别的划分绩效用表的设计必须考虑企业需要的实际情况，考核指标要完整、周全，同时也要通俗易懂，不能过于繁琐，要易于操作。在设计考核用表时，首先必须对员工进行层次和类别划分。不同层次、不同类别的员工，其考核的指标和方法都不会也不应该完全一样，所以这种划分还是很有必要的。一般认为，考核应分为三个层次，即高层管理、中层监督指导、基层操作。而类别的划分，按工作性质，至少分为以下几类：⒈管理职务；⒉专业职务；⒊实务职务；⒋现场管理职务；⒌现场专业职务；⒍现场技术职务；⒎技术职务；⒏操作职务；⒐辅助职务等。–（二）绩效用表的设计绩效考核包括对部门的考核和对员工的考核两种，因而相应的考核用表也就分成为两类。对部门和员工的考核又通常分为定量的目标考核和定性的能力考核两部分。其中，对人（高管人员、中层干部、基层员工）的定量考核指的是关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI）考核，定性考核是能力素质指标考核；对部门的定量考核是KPI考核，定性考核是成本绩效指数（CostPerformanceIndex，CPI）考核。因此，绩效用表的设计主要包括各层级（高层、中层、基层）KPI的确定，以及员工能力素质的设定和部门CPI的设定。具体来讲，KPI的确定应当遵循具体性（Specific）、可度量(Measurable)、可实现(Attainable)、相关性(Relevant)以及有时限(Time-based)的原则，也就是著名的SMART原则；CPI指标则主要根据企业的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程和管理指标来确定；至于在确定员工能力素质指标时，应当特别注重能力的开发性。从绩效用表的形式来看，其基本构成至少应该包括绩效指标、指标描述、指标赋值、目标期望值、实际完成情况等核心部分，具体形式可以由企业部门制定。•三、考核与薪酬的转换–（一）