精确管理培训之岗位评估与薪酬设计

精确管理培训之岗位评估与薪酬设计二OO六年六月2案例一：“全能查”中心成立了案例及背景资料工具方法介绍参考答案案例二：架构、流程要调整案例三：岗位和薪酬的困扰3案例一：“全能查”中心成立了金牛市是一个临海的中型城市，旅游经济非常发达。金牛本地网是中国电信的分公司，一直以来，业务发展的都很不错，01－04年年平均增长率均在12％以上，到2005年，公司主营业务业务收入达到9亿元。但是，随着竞争的加剧，金牛本地网收入市场份额不断下降，从04年的44％迅速下降到39％，固定电话用户流失严重，05年固网用户流失达到12％，固网收入也首次出现了负增长。2005年年底，该集团公司提出了战略转型，并将“全能查”业务作为一项重要的举措在全集团推广，并且要求各地在“全能查”业务的拓展方式和运营机制上充分发挥主动性，积极探索。金牛本地网管理层在充分讨论研究之后，决定为了能够有效推动“全能查”业务落实，在原有114的基础上，整合黄业号薄业务，成立“全能查”中心，并确定了中心的定位和职责。根据公司全年收入预算，初步确定“全能查”中心承担1000万的业务收入指标，并决定采用竞聘方式，从公司内部选拔出一人担任中心经理。会议最后，要求由人力资源部王主任牵头，尽快研究“全能查”中心的选人、用工、考核激励机制，并提出中心经理的竞聘方案。4案例一：“全能查”中心成立了假设你是王主任，请思考并完成以下几项工作：制定“全能查”中心总经理的岗位说明书（任职资格、考核指标等），并从三位经理候选人中选择一位向公司领导推荐。对“全能查”中心的运营机制提出建议；5“全能查”的业务描述6“全能查”的业务逻辑7“全能查”业务的商业模式8“全能查”中心定位与主要职责中心定位：积极探索“全能查”商业模式，并提升号码查询、信息增值服务等各运营环节的价值根据客户使用“全能查”业务的感知质量和意见反馈对业务功能、服务进行完善加强对信息资料的收集和管理，建立AP/SP业务管理制度，确保自主掌握信息、客户资料，防止失控主要职责：负责被查询用户（即政企客户）营销和服务工作，包括商务谈判、行业竞拍、广告经营等负责为查询用户提供服务；负责信息源的拓展工作，以及信息源启动的指导、合作的管理工作负责号码信息收集、加工分类、数据存储与检索和位置服务等；负责相关信息平台的建设、运行；负责公司黄页号簿业务的市场调查、市场预测、信息收集、统计、经营分析等工作。负责公司黄页号簿的策划、编辑、出版、销售、发行工作。负责承揽黄页号簿的广告业务。负责完成主业公司各业务部门提出的相关业务支撑工作。9三位中心经理候选人的基本情况王某：（168声讯台的经理）王某是一位在电信企业工作20年的老员工，一线工作经验与市场经营经验十分丰富。另外，曾经任过分公司综合办公室的领导，社会关系多，能言善辩。在168声讯台经营的过程中，积累了大量与SP、CP合作的经验，谈判、分成、合作等管理十分到位；在得知成立“全能查”公司的消息后，王经理主动找到省公司领导进行汇报，愿意担任该公司的经营管理工作。他认为“全能查“就是114与声讯等业务的融合，要作好该业务最主要的就是充分利用社会力量，电信公司的优势就是资本雄厚，只要融合社会的公司，做大是主要目标。另外，他建议公司领导将黄页、声讯、114、短信等业务的经营也放到新成立的公司来，这样他肯定能够完成8000万的收入目标。10杨某：（主管固网增值业务的经理）杨某是某名牌大学的硕士研究生，钟情于理论研究，对公司整体增值业务的发展策略等颇有建树，在公司内部人际关系较好，个性比较温和。在收到“全能查”的相关资料后，进行了系统性的研究，个人认为发展该业务的风险较大，曾表示招标所设定的经营目标很难完成。冯某：（大客户部的行业经理）冯某是一位闯劲十足的年轻人，名牌大学毕业后，曾在社会上闯荡过两年，运营过小型的CP。应聘到电信公司后，在大客户部工作十分积极，曾探索过行业大客户中，周边客户的捆绑解决方案，得到了相关领导的认可。得知公司要以新的机制运营“全能查”业务后，以1周的时间仔细研究了集团公司的指导建议及兄弟公司的优秀做法，并与原有CP/SP的朋友进行了交流，制作了一份商业计划书。第二天，趁着在电梯中遇到老总的机会，向老总提交了这份报告，并作了简短的交流；三位中心经理候选人的基本情况11案例一：“全能查”中心成立了案例及背景资料工具方法介绍参考答案案例二：架构、流程要调整案例三：岗位和薪酬的困扰12岗位分析的含义岗位分析的含义，可采用6W1H公式来理解Who谁来完成这项职务What这项职务具体做什么事情When职务时间的安排Where职务地点在哪里Why他为什么职务(职务的意义是什么)forWho他在为谁履行职务How他是如何履行职务的岗位分析指根据岗位工作的事实，分析其执行时所需要的知识技能与经验及其所负责任的程度，进而确定岗位所需要的资格条件的过程13岗位分析的作用招聘员工发展薪酬管理业绩考评选择作用为应聘者提供需求职位的工作职责、内容、要求和人员的资格要求为选择应聘者提供客观的选择依据，提高选择的可信度和有效性为业绩考评标准的建立和考评的实施提供依据，使员工明确工作的要求和目标明确工作的价值，保证薪酬分配的公平、公正使员工清楚了解工作的发展方向，便于员工制订自己的职业发展计划岗位说明书流程完善运用工作分析成果，进行职务再设计，改善业务，完善业务流程14岗位分析含义职位层级：明确该项工作在组织系统中应处的位置。所受监督：该项工作接受监督的密切程度。考核指标：由职责所引发的具体任务考核指标。职责范围：工作中责任范围和拥有的权利。对外联系：工作中所接触人员的类型和性质。技能要求有效的工作效绩所需要的KSA（Knowledge，Skill，Attitude）和个人所具有的特质、工作意愿以及证明其技能的证件。工作条件：工作环境中所存在的不舒服的环境和工作危害。生理要求：岗位对生理负担的影响。心理要求：工作对于员工心理承受能力的影响。岗位分析的具体内容15XX岗位说明书1、基本信息：岗位名称、岗位编号、所属部门、编制、直接上级、直接下属……2、岗位目的或使命在组织中所起的作用或所负的使命3、主要职责4、考核指标及考核办法4、主要的工作关系5、任职资格6、工作环境岗位说明书示例16明确岗位分析的目标：人员选拔、薪酬设计、人员培训确定调查的范围、对象、时间和方法制定岗位分析计划收集背景信息：组织架构图、工作岗位设置表、流程图挑选出基准岗位步骤1：明确目标充分准备步骤2收集背景信息步骤3收集岗位信息步骤4：编写岗位说明书步骤5：反馈调整通过调研和资料收集，了解现有岗位工作说明书、规章制度、业务范围、服务对象等考察各个岗位的特征和要求，提出各个岗位的主要成分和关键因素；编写初步的岗位说明书将初步的岗位说明书提交给各个岗位的主要工作承担者和其直接主管；征求他们的意见；反复沟通，修改完善岗位说明书。岗位评估岗位分析的工作步骤17岗位分析中常用的方法方法主要内容优点缺点资料分析法通过分析各岗位现有的主要责任与任务，作业统计或工作日志，得出各岗位的主要工作内容、工作负荷、任职条件等。能够利用现有资料，简便易行，成本低，可以覆盖所有的岗位。需要企业日常注意材料的积累，而且现有资料不一定符合岗位分析的目的。问卷调查法根据岗位分析的目的，设计调研问卷，并分发给选定的员工，整理分析反馈信息。成本低，获取信息的速度快，适合对大量工作人员进行岗位分析。对问卷设计要求较高，收集信息的质量取决于被调查者态度、表达能力。观察法岗位分析人员到现场查看员工的实际操作情况，并记录、分析、归纳、整理适当的文字资料。能够更多、更深刻地了解工作要求，获取心子比较客观、公正。对岗位分析人员素质要求较高，不适用于周期长和脑力劳动的工作。参与法岗位分析人员直接从事所分析的岗位的工作，获得一手的资料。可以在短时间内获得所研究岗位的第一手资料。运用范围有限，只适用于较为简单的工作的岗位分析。关键事件法对实际工作中特别有效和无效的工作者的行为进行描述的方法，并进行归纳分类。关键事件描述的内容：导致时间发生的原因和背景、特别有效和多余的行为、关键行为的后果、员工能否控制上述后果。研究的焦点集中在职务的行为上，能够确定行为的任何可能的利益和作用。收集、归纳事例并加以分类耗时较长，可能会遗漏一些不显著的工作行为。访谈法根据岗位分析的目的，设计访谈提纲，与访谈对象交流和讨论，整理分析反馈信息。适用范围广，可以获得不易观察到的资料。受访谈人员和被访谈人员大的主观观念影响较大。注：岗位分析人员根据所分析岗位工作的性质、目的，选择适当的方法，在整个岗位分析过程中，往往需要结合使用几种方法18岗位分析中的控制程序无论采用何种职务（岗位）信息的收集方法，由于在回答问题时，被调查者或对工作分析的目的不理解，或主观地夸大自己的工作责任，往往造成对于职务（岗位）信息的扭曲。为了避免这种情况，我们建议采用以下控制程序。岗位信息申报（职工）单位职责信息审核（主管）修改非真实内容部门职责业务分工实际工作情况标注问题访谈调查表汇总个人行为组织控制19案例一：“全能查”中心成立了案例及背景资料工具方法介绍参考答案案例二：架构、流程要调整案例三：岗位和薪酬的困扰20结合部门定位与业务发展目标，确定“全能查”中心主任的岗位说明书任职资格具有对新业务、新事务的独立理解力，创新能力较强；具备一定的电信产品市场运作经验，有独立管理经验更佳；具备较强的组织、协调管理能力；在电信企业、CP/SP工作３年以上；考核指标全能查业务收入（含前向收入和后向收入）“全能查”话务量黄页号簿收入信息资料完整性、准确率AP/SP业务控制能力21王某：实际运作经验丰富，工作年限较长，缺少创新激情与能力的风险，还存在以其他业务收入替代全能查业务收入的倾向；杨某：理论研究到位，但魄力不足，市场运作经验欠缺；冯某：年轻有闯劲，有创新力，懂得把握机遇，有一定市场运作经验；推荐冯某并且对三位候选人的岗位适配度进行分析，提出中心主任的建议人选“新兴业务单位或部门负责人的选拔，应以竞聘人承诺的业务发展、收入、利润等经济指标为主要依据，以创新精神、管理思路、市场策略为参照，结合以往工作经历、业绩的考察，真正做到选贤举能。”——摘自中国电信[2005]653号－《关于新兴业务领域人事、用工分配机制改革的指导意见》22集团公司对通航业务的选人、用工和激励机制提出了相应的指导意见用工机制灵活采用人才派遣，人才租赁、项目外包、项目合作等多种方式，有效利用外部人才资源；从社会招聘的各类人员，按照以短期、中期合同为主的原则签定劳动合同，合同条款可在符合法律的前提下协商确定。对于低端岗位和临时性的用工，一般应采用派遣制用工形式和以任务为周期的劳动合同形式。激励机制坚持适度扶持和按收入贡献核定成本的原则。在核定人工成本总额或系数时，应根据其用工市场价格适当倾斜，并采用人工成本与收入、利润挂钩的方法在岗位分析基础上，结合人才市场价格，确定各岗位的薪酬福利标准。基本工资参照企业现行标准，绩效工资采用新型宽带薪酬体系参考文件：中国电信[2005]653号－《关于新兴业务领域人事、用工分配机制改革的指导意见》中国电信[2006]16号－《关于“号码百事通”和“商务领航”组织体系的通知》选人机制以竞聘制、竞标制为主要形式，在企业内外部选拔和招聘人才部门经理采用竞聘述职方式从内部选拔。以岗位任职资格为基础，以竞聘人承诺的业务发展、收入、利润等经济指标为主要依据，结合创新精神、管理思路、市场策略为参照，结合以往工作经历、业绩的考察。部门副经理的选拔和任用，将充分尊重主要负责人的意见和建议23在通航业务的组织资源配置上，应该以有效解决问题为原则•对通航业务的深入理解和方向性把握•商业模式设计与赢利能力培养•临时性项目团队的工作积极性和能力培养问题•联盟合作模式建立•全国性业务及平台管理•多种增值业务平台的整合和效率发挥•省内业务及平台管理•号码百事通与传统声讯业