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第九章国际薪酬1王家国际公司外派人员的薪酬计算•王家国际空调制造跨国公司，总部设于上海。•1999年公司决定进军新加坡、旧金山以及维也纳，组织当地的生产和销售。•公司目前没有胜任者，决定对外招聘国际运营经验的人才，要求至少精通两种语言，并有实际的商务谈判经历与公司管理经验。•在薪酬待遇上采用个别谈判的方式。2•当海外据点增加，外派人员增加后，外派人员抱怨薪酬过低。•外派人员回国后的薪酬计算也产生了许多争议。•公司不得不重新计算外派人员的计算薪酬的方式。–影响薪酬的因素太多，如何确定主要因素？–薪酬的结构如何安排？底薪+外派津贴？–课税在国外与国内的差距？国内外的生活成本有差距吗？–额外的成本由谁来支付？外派人员的住房和交通问题也要考虑吗？3内容•影响国际薪酬的因素•国际薪酬制度的前提•国际薪酬的主要组成部分•外派薪酬的计算方法•国际薪酬的支付基础4第一节影响国际薪酬的因素•国际薪酬的要求–提供出国工作的激励–能够保持与母国国内相同的生活水平–能够方便地归国–提供子女教育–能够维持与家庭、朋友和同事间的关系5•决定国际薪酬的因素6决定国际薪酬的因素地域因素物价水平、物价波动、艰辛程度、所得税率等任务因素工作任务、派遣期间等个人因素家庭因素、派遣职务等–地域因素•外派意愿•物价水平•物价波动•派遣地区的艰辛程度（生活条件、安全和舒适）•当地所得税7•任务因素–外派工作任务可能牵扯到职位和工作性质的变动；–外派任务的时间长短8•个人因素–职务–家庭因素9第二节国际薪酬制度的前提•国际薪酬哲学–定义：公司设计外派人员薪资的意义与目的，以及与公司发展战略的关系。10国际薪酬哲学外派人员的类型强调的一致性重点职位的一致性职业型的外派人员一项既定的职位，所有外派人员的薪酬和福利都应一样所得的一致性合同型的外派人员1.实质所得因国家不同而有差别，一会影响外派人员的薪酬所得。2.派驻到不同国家的心理感受不同。必须对实质和心理的所得给予弥补。当地的一致性终身型的外派人员1.外派人员在多年的生涯中，其生活各方面已经与当地员工一样，并且能完全以当地的方式生活。2.为避免额外津贴与福利所得使得与当地员工觉得内部薪酬不公平，薪酬福利与当地员工一致。•国际薪酬制度的完整性11高阶管理人员一般管理人员技术人员低中高派遣困难程度职务第三节国际薪酬的主要组成部分•基本工资•津贴–国外服务奖金（基本工资的10%-25%）–艰苦津贴–生活成本津贴–住房津贴–家具补贴–搬家费–教育补贴–税益津贴–回国探亲补贴/医疗补贴/汽车及雇佣司机补贴/俱乐部成员补贴/配偶补贴12•艰苦程度的评估表13国家：地区：填写日期：No.评估项目情况分数权重计分1气候气候宜人，冬暖夏凉210%春夏秋冬四季分明1气候勉强为人所接受02治安和政治社会稳定性良好，犯罪率为零220%偶见，犯罪与暴力事件少有1状况有恶化迹象0外籍人士常遇到犯罪事件-1•生活成本津贴–为使外派人员能在派驻国当地维持与母公司国内相当的生活水平时所给予的津贴。–计算方法•平准指标=•一篮子物品为计算标的（选择代表性的物品和服务，用于就算平均物价）14东道国价格x汇率（换算成母国货币）母国价格第四节外派人员薪酬的计算方法•外派人员薪酬计算的四种方法–现行费率法–资产负债表平衡法–薪酬基准加码法–固定薪酬法15现行费率法•当地的市场费率为基准，薪酬据此调整。•优点：能获得与当地人员平等的待遇；计算方便且易于理解；来自不同国家的外派人员待遇平等；•缺点：同一人员的不同外派薪酬会产生差异；不同国家工作的同国籍的外派人员之间存在差异，导致外派人员倾向选择待遇较高的地方；工作所在国的工资水平高于母国，外派人员可能不愿回国。资产负债表平衡法•外派人员的薪酬与母国的同事保持一致。•大型跨国公司、85%的美国跨国公司采用此方法。•收集国外生活费用资料作为参考。•组成部分包括：底薪、税收、商品和服务与住房等津贴。•优点：尽可能保证不同派遣任务待遇平等；回国后能与母公司的薪酬体系接轨；•缺点：计算方法费时费力，会导致外派人员报酬成本过高；1617国内任命①（费用和可花费的收入）外派任命津贴②外派任命（=①+②）费用和平衡后的收入加津贴底薪底薪用以鼓励接受任命的津贴、国外服务奖金、艰苦条件津贴税收税收平衡税收超出的津贴商品和服务商品和服务用以弥补生活成本差距、住房、子女教育、医疗成本、汽车、娱乐、探亲度假旅游的补贴住房住房迁居费用、安居费用、初始住房成本和装饰补贴总薪酬薪酬基准加码法•以母国薪酬+一定比例的艰苦津贴•优点：外派人员的薪酬计算方法方便且容易决定；归国后也容易与母国薪酬对接•缺点：津贴增加的系数通常由高层主管主观决定的，没有客观依据，导致不公平。固定薪酬法•不分工作地点，一律按母国的薪酬水平支付。•较少公司采用。•采用此法的原因：母国给予的薪酬比东道国高很多；两者地理位置接近；东道国当地物价与消费便宜。18第五节国际薪酬的支付基础1.总部基础薪酬表在母公司总部以母国货币计算外派人员的薪酬。2.子公司基础薪酬表在东道国子公司以当地货币计算3.混合法基础薪酬表外派人员薪酬分成在母国支付与东道国支付，或者甚至加入第三国货币共同支付。19第五节国际薪酬的支付基础•总部基础薪酬表：在母国总部以母国货币计算外派人员的薪酬。•子公司基础薪酬表：东道国子公司以当地货币支付外派人员的薪酬。•混合法基础薪酬表：外派人员薪酬分为母国与东道国支付，甚至加入第三国货币共同支付。2021基本数据外派人员：JohnBonache本薪（年）：￡68000随行家属：3人派驻国：中国派驻地：上海汇率：￡13.6：RMB1调整有效日期：2011.08.301.本薪2.生活水平津贴3.海外住房津贴4.海外服务津贴5.艰苦津贴6.其他津贴7.所得税差额母国金额（￡）6800006600360001200080000汇率东道国金额（RMB）9248000897604896001632001088000总计130600×13.6=1776160A公司外派人员薪酬表薪酬类别：年薪我国调整前后各阶段收入个税分析扣除三险一金后收入(元)调整前(元)调整后(元)税减了(元)税加了(元)3500125012540001751516050003254528060004751453308000825345480900010255454801万12257454801.5万222518703551.9万302528701552万322531201053.86万77757775无变化5万11025111951707万174251777034510万2882529920109522破解外派人员的薪酬管理难题•天龙集团决定除生产总部继续设置在温州外，资本中心、研发中心、品牌中心、人力资源中心等管理中心都迁移到上海，管理层期望核心人员班底还是以目前温州人员为主，大部分相关人员都能随集团搬迁，以保持集团的平稳运行。•张健从人力资源总监角度看到的并非如此，有些中层人员私下表示自己只愿意在温州，兼顾家庭；有些核心人员为更广阔的事业平台而兴奋，但同时也向张健打听薪酬调整和增加福利的可能性，甚至开玩笑不调整薪酬就不会考虑接受外派。23•张健清晰感觉到本次总部搬迁涉及到员工心理契约的大调整，有本公司的发展平台、上海更广阔的机会、家庭生活、薪酬福利等诸多方面的考虑，可能造成核心人才的流失和上海平台搭建的困难。•如果说有些因素可能通过沟通和引导逐步解决，但薪酬福利是一个绕不过去的坎，毕竟两地的生活成本差距明显。24•事实上，对于天龙集团来说，人员外派的薪酬管理问题早有苗头，两年前开设上海办事处就外派了办事处主任，外派人选也是颇费周折，后来增加设置了房租补贴、生活补贴等福利才有些吸引力了，而且办事处主任两地跑，有什么问题简单沟通一事一议就解决了。•现在涉及到几十位核心人员，必须设计薪酬管理体系，系统解决两地生活成本差异、生活不便的补偿、岗位价值差异等方面的问题。25外派人员薪酬设计，几个问题应考虑：•同岗不同酬–从生活成本、薪酬水平角度看，相同工作在不同区域也会有不同薪酬水平。•薪酬体系完整性？人员跨地区会牵涉到生活习惯的不适应和搬迁成本问题，从集团企业角度还必须确保多地区之间的薪酬体系对接，以解决内部公平和人员合理流动等问题。•该补贴多少？：被外派到异地员工长期工作在外,往往在工作上和生活上的诸多不便。26•薪酬的跨区域问题–不同区域经济发展水平及生活成本不同，如果集团公司试图维持相同的薪酬水平，那么薪酬水平较低的地方就会付出额外的高成本，而在薪酬水平较高区域就很难找到人才。如果原来拿高薪的经理人被外派到薪酬水平较低的区域去，无疑他们的实际收入水平是相对提高了；而相反，如果原来薪酬水平较低地区中的人员被派往薪酬水平较高的地区去，他们的实际收入即明显降低。因此，相同工作在不同区域往往有不同的待遇。27•外部公平：–企业的薪酬策略和发展阶段–竞争对手的薪酬情况–所在地的薪酬为基准•内部公平：–同岗同酬–岗位工资体现工作价值和贡献–不同区域之间的成本补偿28•区域薪酬系数法–区域薪酬系数法是将集团所有岗位在一个平台和岗位价值评估体系下评价，然后以一个集团总部所在地为基础，测算出其它区域相对本区域的相同岗位的薪酬系数，并根据不同区域间的薪酬系数调整岗位工资的方法。–两项基本假设：•第一是不同区域间相同岗位对集团的工作价值相同•第二是不同区域间薪酬水平除了受岗位价值影响，还主要取决于当地经济发展水平、生活水平等因素。29•在集团平台对不同区域岗位进行统一岗位评测，分别选取温州和上海两地在岗职工平均工资作为基础数据。•基于集团属于民营企业，因此摘选两地2001年-2006年市区除事业、机关、国有单位之外单位的在岗职工年平均工资，采取线性拟合和回归分析预测方式，测算出2008年两地薪酬调整系数为0.798。•在该体系下，同样人力资源管理专员岗位在上海薪酬为3000元，在温州则约2400元。•分别根据不同区域的薪酬水平确定企业岗位薪酬体系，有效解决了外部激励和内部公平问题。•为了鼓励员工在集团长期发展，对愿意外派员工一次性增加发放调动奖金，鼓励员工进行外派工作继续发挥重要作用。30•适用的对象：–该方法主要适用于集团及子公司中层以下员工。–这些人员工作相对规范、程序清晰，因此市场的可替代性较强。31•区域薪酬系数法的变形–即直接在以前工资体系基础上对驻外人员发放驻外服务奖金，通常是以基本工资的百分数来表示。–该方法也是简单假设外派涉及到生活方式变化、成本提高等因素，从而在经济上给予补偿。–最常见的方案是奖金为工资报酬的15%，有时会达到一个更高的水平，定期根据每次规定的工资来支付报酬，实际也是外派人员薪酬系数法的一种简化操作。32•一揽子薪酬福利计划法–该方法将驻外员工的薪酬明确细分为薪酬和福利两部分，薪酬一般根据外派前和外派后两地薪酬中较高水平确定，也称为两地均乐薪酬体系。–并根据外派时间和生活成本增加因素制定住房补贴等福利计划。–可以看出，相对区域薪酬系数法，这种方法更加人性化。–该高成本方法适用于集团公司及子公司中层以上人员，体现集团对核心管理层和中层干部的关心。33•相关的福利项目包括：–住房津贴：在一定期限内为外派人员提供长期住房、周转住房或房租补贴，保持外派人员在过渡期或外派期间的实际生活水平不降低。–探亲津贴：集团公司支付驻外员工全家每年一次返回派出地的旅费，对艰苦岗位则提供更多的返回派出地的机会，以补偿员工的休息或体力。–艰苦补贴：对派驻到艰苦地区人员给与一定比例的艰苦补贴，一般是基本工资的某个百分比，用于补贴在恶劣气候或生活水平低下的地区开展工作的补偿。–子女教育津贴：公司为驻外员工提供子女上学的费用，这是一项可选的福利政策。34•该方法的优势–不同区域薪酬体系的平顺对接。–根据外派两地的差异给予对应的福利项目。–在雇员驻外期和任期结束回集团后很轻易地恢复原来的工作状态，薪酬福利项目的调整有章可循，派出人员也很容易接受。•该方法的缺陷–驻外人员的薪酬与本地同事的薪酬相比，或和从其他区域派往该地的工作