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翰威特全面薪酬评估™(中国)职位匹配方法说明手册2007翰威特咨询(上海)有限公司i2007职位匹配方法说明手册简介翰威特公司全面薪酬评估(TCMTM)数据库综合、详尽地收集了全面薪酬各个方面的有关信息。其中收录的职位涵盖了高层管理人员(包括最高管理层和高级经理层)、中层管理人员、主管及高级专业/技术人员、专业/技术人员、一般职员和手工操作人员。本调研着重探讨参与公司中国员工薪酬管理的实际情况，不包括外籍员工。本职位匹配方法说明手册包含了翰威特TCMTM调研中所用职位匹配方法的介绍和说明。翰威特职位匹配方法的理念是“职责匹配”，参与调研的职位基于其主要职责和背景因素被匹配到翰威特的基准职位上。翰威特咨询(上海)有限公司12007职位匹配方法说明手册职位匹配方法翰威特咨询(上海)有限公司12007职位匹配方法说明手册职位匹配方法概览本章节简要概述了翰威特咨询公司在进行职位匹配时所运用的Content++职位匹配方法。该职位匹配方法依据职位的核心职责和界定因素将不同公司的职位匹配到翰威特的基准职位上，确保职位匹配的一致性和公平性。该职位匹配方法有以下特点：简单、直观着重职位的核心职责易于沟通与操作Content++职位匹配方法概览步骤1:确定公司规模•行业•销售收入•员工人数公司规模:8113步骤2:级别匹配•影响/决策•解决问题/创新•行动自由度988级别分数:152职位级别:5步骤3:职责匹配•翰威特基准职位说明书513AA:管理信息系统经理步骤4:职位赋值•教育背景•工作经验•工作复杂度•沟通职位赋值:“-”职位匹配因素职位匹配步骤结果翰威特咨询(上海)有限公司22007职位匹配方法说明手册基准组织架构下图为翰威特在进行市场调研是所采用的基准组织架构:控股公司:持有其他公司多数股权或全部股权的公司，通常局限于对其他公司持有股票和监督管理。子公司的账户可以合并到母公司的账户上，公司的主要资产通常是其他公司里的有价证券。事业部:大型企业的一部分，维护和遵循其总部批准的经营计划及政策，通常为适应以产品或地域为基础的特定市场而设立。可能有自己的市场部和财务部，通常因财务目标而成为单独实体，也可能是合资公司。其虽然享有一定的自主权，有盈利或亏损的经营状态，非营利单位则有预算/费用的指标，但并非独立运作的。公司亦称为“企业”，是一个依法成立的法人实体。允许一群人（如股东）创建一个专注于制定目标并被赋予和个体一样的合法权利的组织，这些合法权利包括如控告和被控告、拥有资产、雇佣员工或借款贷款等。运作机构运作机构是公司内可分拆的，最小的涵盖产品从概念研发，到生产，运输，销售或服务流程中一到几个环节的运作实体。总公司(控股公司,母公司)事业部职能部门公司A公司B运作单元部门团队/项目部门团队/项目翰威特咨询(上海)有限公司32007职位匹配方法说明手册步骤一：确定公司规模该因素反映了公司规模对职位的影响，由三个子因素组成：所属行业,销售收入和员工人数。公司规模级别从最低1级到最高13级。公司规模一旦确定以后,公司内所有的职位将使用同一个级别规模。当然,公司规模对不同级别职位的影响是不同的,一般而言,职位级别越高,公司规模的影响越大;而对于低级别的职位,公司规模的影响相对较小.销售收入在每个行业，我们根据销售收入的不同将公司分成十三个级别。由于行业的性质不同，不同行业的衡量尺度也不尽相同。(请参照附录A选择贵公司的销售收入级别)公司规模在下表中，我们综合考虑销售收入与员工人数得到总的公司规模级别。第二行是前面得到的销售收入的级别数。前三列反映公司员工人数的规模(1-10)。销售收入级别员工人数12345678910111213150122345667891011251100123345677891011310120012345567891011124201400123456778910111254018001234567891011121368011,6001234567891011121371,6013,20012356789101112131383,2016,400--3456889101112131396,40112,800----45789910121313131012,801------6799101112131313翰威特咨询(上海)有限公司42007职位匹配方法说明手册步骤二：级别匹配基于市场的实际状况，翰威特公司研制了一套符合市场普遍情况的基准组织架构图。该基准组织架构图由以下七个级别组成：最高管理层制定和诠释总公司层面的政策，组织总公司层面的跨业务部门的活动，影响公司的总体方向，对公司的目标实现负有重大责任。典型职位包括：总经理、销售总监、财务总监、厂长、人力资源总监等。高级经理层对某一业务部门或主要的职能部门的短期和长期的经营决策起着重要的作用；指导和协调跨部门的活动；制定业务部门或主要职能部门的政策；对业务部门或主要职能部门的目标的实现负有重大责任。典型职位包括：副总经理、高级人力资源经理、三级销售经理、高级生产经理等。中层管理人员为第一线的管理人员；管理一个主要部门的活动、制定部门目标、政策、工作程序；或领导对公司的目标的实现具有重要意义的大型项目。典型职位包括：生产经理、人力资源部经理、财务经理、工程部经理等。主管/高级专业技术人员负责某一次级部门或团队的日常管理，监管员工的工作，考核绩效等。或：高级专业技术人员，虽不具备人员管理职责，但能为其他组员提供技术或专业知识上的指导，也有可能领导小型项目。典型职位包括：销售主管、高级销售代表、二级工程师、人力资源主管等。专业技术人员独立贡献者(指不具备有人员管理职责的员工)，受到主管有限的监管，具有在某一专业技术领域或行政职能领域广泛的知识和技能。典型职位包括：市场专员、销售代表、工程师、人力资源专员、会计等。一般职员一般指辅助功能的员工，如文员、接待员、司机、出纳；或入门学习阶段的员工如：人事助理、财务助理等。也包括一些从事简单技术工作的员工如：技术员、质量控制员等。手工操作人员主要指从事手工操作的员工如工人、搬运工等职位匹配的第二步“级别匹配”，就是利用级别匹配的因素来衡量某一职位在市场上的相对价值。翰威特咨询(上海)有限公司52007职位匹配方法说明手册级别匹配因素本职位匹配方法着重于三个与职位直接相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：因素应反映公司普遍的价值取向因素应在一定程度上普遍适用于所有职位因素应与职位相关因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有重复，避免导致对于某些职位要素的“多重计算”因素应为区分职位提供一种方法因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受本职位匹配方法中运用到的三大因素包括：影响与决策解决问题与创新行动自由度为了更好的反映各职位不同的要求水准，每个因素都被明确的细分成不同层级。依照此框架进行职位匹配要求对各个职位针对各因素进行分析和评估，最终产生各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定的专业或职能群落。由此，本方案可跨部门的在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。因素一:影响与决策该因素从以下两个方面评估职位：所做决策的层次；所做决策对公司、业务部门和部门业绩和目标实现的影响。通过财政收入、资产值、预算权、计划或项目管理权或其它与该职位密切相关的关键指标来进行影响力的衡量。该维度对于某个职位是否承担主要责任、分享责任、或仅仅是发挥间接作用进行衡量。所谓责任，是指对于最终决策或行动的确定具有的控制或支配力度。切记，在运用上述维度时，某个职位可能会具备多项指标来反映其对于企业的商业目标的影响力。若碰到此类情况，应采用与该职位最息息相关的、价值较显著的衡量指标。备注：由于该要素是针对职位的常规职责的评估而设计的，所以职位上的人可能导致的影响是一种绩效问题，在职位匹配中将不予以参考。翰威特咨询(上海)有限公司62007职位匹配方法说明手册影响与决策–级别与描述级别描述对于集团公司一主要业务单元/部门或主要职能领域的长期和短期目标的完成和业绩具有关键的影响力，从而对集团公司经营目标的完成产生重要影响力，控制和调配集团某一重要的资源(市场，财务或人力资源等)或13对公司整体的经营目标和业绩具有关键影响力，决策影响公司的整体经营方向，控制和调配公司所有的资源(市场，财务和人力资源等)1211对公司一主要业务部门或主要职能领域的目标完成和业绩具有关键的影响力，从而对公司经营目标的完成产生重要影响力,参与公司战略决策和公司整体经营目标的制定，调配公司某一方面的重要资源(市场，财务或人力资源等)10对一职能部门的业绩和目标的实现具有关键影响力，对整个业务单元/部门或职能领域的的业绩和目标实现具有重要影响9负责某一重大项目，决定项目的方向，调配项目的各种资源，对项目目标的实现起着关键影响力8对所负责的团队的目标和业绩的实现具有关键影响力或7对所在职能部门/重大项目目标的实现和业绩具有重要影响力6对所在团队/项目的目标实现具有重要影响5可能在日常工作中对于其它工作领域内的工作产生有限影响4对团队的目标实现具有一些间接影响3影响力通常局限于所在工作领域2仅对直接工作领域施加明显的影响力1影响力通常局限于所在工作领域翰威特咨询(上海)有限公司72007职位匹配方法说明手册因素二：解决问题与创新该要素对于在调查问题和评估多种解决方案方面所必须作出的判断与分析的水准进行衡量。同时，它还衡量胜任该职位所需的决策或判断的复杂程度。该要素的较低层水准是指那些通过对以往既定行为的回顾，或通过对少数可选方案的判断，从而能够解决常规性的问题。该要素的中间层水准通常需要解决相对较复杂的问题及/或运用那些通用的解决问题的方案。该要素的较高层水准需要创新性的分析及/或对于理性的技能和创造力的运用。在运用该要素进行职位评估时应考虑到工作任务、工作部署以及工作职责之间的进程关系。该进程与确定并解决问题时可运用的高度以及决策过程中所必须考虑的各要素的深度和广度息息相关。因此我们将严格遵循以下定义：工作任务：有非常具体的预期结果，并通过一系列细致规范的行动步骤来实现这些结果；工作部署：有具体目标和具体结果以及一个普遍规范的程序来实现这些结果。工作部署要求在职者考虑相对较广泛的企业性问题；工作职责：有非常宽泛的目标和结果的确定，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并要求对于某个具体的运作领域进行持续性的监督管理。在“工作职责层”的职位中，企业期望在职者在设立目标和确定问题时能够考虑各项工作部署之间的关联性。此外,还应考虑以下问题：职位所频繁经历的该类问题的复杂程度解决所面临的问题时存在的可选性方案企业政策与规程对制定决策的限制程度协助解决问题的资源(包括人员和资料)的存在与否备注：对该因素的评估应基于职位的典型要求，即职位频繁经历的、并期望由该职位来进行解决的此类职位要求。翰威特咨询(上海)有限公司82007职位匹配方法说明手册解决问题与创新–级别与描述级别描述解决集团主要业务部门或职能领域的关键和复杂的问题，通常只在集团的总体的经营目标和战略的框架下制定决策或解决问题，需要高度的全局观和战略思维能力，需制定集团层面的职能领域或业务部门的长期或短期计划或13解决公司层面关键和复杂的问题，通常只在公司的总体的经营目标的框架下制定决策或解决问题，需要高度的全局观和战略思维能力，需制定公司整体的长期或短期计划1211解决跨部门的关键和复杂的问题,通常在公司层面的总体政策和/或本公司经营目标的框架下制定决策和解决问题，需要制定本职能或业务部门的的长短期计划10解决部门层面的复杂问题，行动计划通常受到到公司或集团职能领域或业务部门具体的政策和战略限制，制定部门程序和制度或9解决一个或多个技术领域的关键，复杂问题，能夠创建新方法，流程，系統，在自己的专业领域内为产品或技術的创新指引方向8解决在专业