职位评估与薪酬设计培训

H.M.Consulting职位评估与薪酬设计培训全息管理咨询李立刚2007年6月环球阀门集团有限公司本文件仅供客户内部使用。未经全息管理咨询公司书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。机密H.M.Consulting1目录国际职位评估系统（IPE3.0)介绍薪酬体系设计与管理H.M.Consulting2职位评估的定义•职位评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技巧。着眼于从事各岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。职位评估需要建立在对职位的性质与设立目的充分了解的基础之上。职位分析JobAnalysis职位说明书JobDescription职位评估JobEvaluation等级架构GradeStructure薪酬架构SalaryStructure职位评估与职位分析、薪酬设计的关系评估的是岗位，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”H.M.Consulting3职位评估的主要方法及特点特点优势局限根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点•简单•易维护•易解释•易修改•适用于工作序列•迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值•与市场价值有关•比较不同职能部门间的岗位•客观、连续性•潜在的偏见•可能过分强调某一特定的因素•不常见的岗位被“强迫”分类•潜在的偏见•稍欠灵活•管理复杂•需通过研究确定因素•管理和实施复杂简单复杂排序法岗位分类法标准因素计分法定制因素计分法国际职位评估系统H.M.Consulting4评估前评估后总经理副总经理总分数610590485470445410380330260岗位级别636258575655545249通过岗位评估确定岗位价值H.M.Consulting590000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960•无薪资结构•薪资为随意的决定•明显的内部不公平职位评估是建立公平工资等级的基础H.M.Consulting690000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960•有薪资结构•根据实际情况更新•根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加基于职位等级的薪酬结构H.M.Consulting715，00010，0005，000505152535455职位等级带宽薪酬曲线设计与级别相联的薪酬结构带宽：原则上为该职位薪酬的50%级差：原则上为该职位薪酬的15-30%在薪酬设计之前，我们需要有一套完整的企业内部岗位等级体系作为具体设计的基础，但岗位的薪资等级并不完全等同于岗位等级H.M.Consulting8职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训选定典型职位结果确认•成立职位评估委员会，环球3－5人，全息顾问参与•环球参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成•全息对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训•职位评估委员会共同选定典型职位•评估委员会对典型职位进行评估•比照确定非典型职位•环球高层调整和确认评估结果H.M.Consulting9典型职位选择的三个基本原则够用适用好用典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的15—30%当前任职者的技能水平与岗位的要求基本一致所选职位具有横向可比性H.M.Consulting10根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例职位数量典型职位数量高管层高级经理经理/专家主管/专员领工/组长操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意H.M.Consulting11影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献大小影响的性质组织应用范围国际职位评估系统采用四维度、十因素进行评估H.M.Consulting12总计1206分贡献影响组织5701115101301026010影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队应用范围H.M.Consulting13影响1（1）：组织规模的决定因素H.M.Consulting141、影响（1）：组织类型为了确定组织规模的级别，要：1、确定本身属于以下那一类别的组织2、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别4、根据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另处提供）。如需取整，应向经济表中取得的系数倾斜•基于销售额或销售收入-制造和销售-商业服务-投资银行-组装和销售-保险-销售-零售-贸易•基于成本/预算：-制造业-研究和开发-政府服务•基于资产-零售或商业银行-房地产/物业组织类型：倍数20202088554倍数20202011H.M.Consulting15员工规模表员工数目正式员工人数:65?人系数=4经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围销售规模：1.2亿人民币，约15，000，000＄系数＝1级别销售规模员工数目低高低高１4610２46931025３931852550４18537150100５371742100200６742１.483200400７１.4832,967400800８2,9675,1928001,400９5,1929,0861,4002,500１０9,08615,9012,5004,000１１15,90127,8274,0007,000１２27,82748,6977,00012,000１３48,69773,04512,00018,000１４73,045109,56818,00027,000１５109,568164,35227,00040,000１６164,352246,52840,00060,000１７246,528369,79260,000100,000１８369,792554,688100,000150,000１９554,688832,032150,000225,000２０832,032225,000平均值＝2.５组织规模系数：2根据系数确定级别单位：百万USD平均值不为整数时，按经济规模方向取整H.M.Consulting16影响的性质交付性操作性战术性策略性远见性影响的范围=怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面集团层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划。因素１（２）：影响的性质•勤杂、保安、工人、初级业务员•一般管理人员、领工、科长•部门主管、高级业务员•副总、总监•总经理参照标志H.M.Consulting17贡献有限部分直接显著首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响因素1（3）：贡献大小参照标志：•能全权决定业务范围内的所有事•独立性：不需上司过多确认•唯一性：结果以个人努力为主•结果取得的主导者•有一定的下属或辅助人员•与别人协同取得结果•辅助别人取得结果H.M.Consulting18本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。衡量的因素：沟通的性质沟通的对象因素2：沟通原则：某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能H.M.Consulting19沟通传达交互和交流影响谈判策略性谈判=+性质期望的结果通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折衷的办法达成一致通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原则/操作和方法了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方法达成一致接受策略性的协定因素2（1）：沟通的性质和方式•毫无改变地传递•对原有规则进行解释•以对方理解为目标•劝说对方接受新的概念、方法•以对方接受为目标•通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案•与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识•例如：并购、与不通利益主体的董事会成员之间的沟通参照标志H.M.Consulting20职位在组织内、外的沟通职责：-首先决定是内部沟通还是外部沟通-其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益结构内部共享外部共享内部分歧外部分歧因素2（2）沟通的背景参照标志•内部支持性职能的职位大多为内部共享•与沟通对像有本质意愿上的一致•组织以外的对像•例如：采购员•与沟通对像有本质意愿上的分歧•组织以外的对像•例如：销售员•与沟通对像有本质意愿上的分歧•组织内部的对像•例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QAH.M.Consulting21确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品衡量标准：•创新的本质•复杂性因素3：创新H.M.Consulting22因素3：创新的本质----6个层次创新的不同程度创新跟从核查改进提高创造/概念化科学/技术突破没有变化有限的变化日常的局部改进显著的提高新技术、新方法的创造重大突破、革命性的进步描述H.M.Consulting23创新程度的解释1.跟从2.检查3.改进4.提高5.创造/概念化6.科学/技术突破示意参照标志•依循现有程序不作任何改动•明确的，重新回归现有程序及方法•在现有程序和方法的基础上进行改善•对现有程序和方法进行根本性的改变•从抽象的想法到全新的趋势/方法•形成全新的概念和方法,并将之带进新系统•引发革命性变革的创新以前现在以前现在H.M.Consulting24决定创新的复杂性复杂性明确的困难的复杂的多方面的困难易于解决的问题不是容易解决的涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事描述参照标志问题及有关事宜已被明确界定，不需调查问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查需要在众多领域内分析广泛的问题解决跨部门的问题需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案H.M.Consulting25因素4：知识本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。衡量以下方面：•知识的深度•团队角色•知识应用的宽度H.M.Consulting26因素4（1）：知识的深度知识1.有限的工作知识2.基础工作知识3.宽泛的知识4.专业知识5.资深专业水平6.部门专家/组织通才7.部门知识杰出/广博的实际工作经验8.广博而精深的实际经验参照标志•基础教育水平，如：高中及职高•中专、专科教育水平或与之相当的技能（2--3年）•本科教育水平或与之相当的技能（4---5年）•本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验•具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识•具备某个职能范围内全部领域的精深知识•具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验•组织内某专业领域的专家或权威•具备跨各业务部门和职能部门的管理经验•具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验H.M.Consulting27知识的深度技术专家管理通才8具备集团内所有主要职能部门的精深知识7集团内某方面的专家/权威具备跨各业务部门和职能部门的精深知识6职能范围内大多数专业领域的精深知识组织内某职能部门的专家具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识54321某一工作范围内的专门知识宽泛的技术知识基础的业务知识狭窄范围内的工作知识H.M.Consulting28因