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一、胜任力相关1、胜任力研究前沿：20世纪70年代,泰勒理论基本被否定,而以智力测评、能力测评为中心的人才测评理论越来越受到人们的质疑,美国心理学界当时已有报告指出:传统的资力测评和人格测评在预测工作绩效方面有很大局限。哈佛大学教授McClelland创立的Mcber&company接到美国政府甑选FSIO(foreignserviceinformationofficers)的项目,经过大量深入的实证研究后,McClelland发现:传统的人才测评不仅不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功,而且其方法常常对妇女、社会低层人士、少数民族不尽公平,真正影响个人绩效的是诸如“成就动机”“,人级理解”“,团队影响力”等一些特征。基于此,McClelland提出胜任力的思想并迅速得到学术界、商界的响应。胜任力的研究和实践起源于美国并以McBer&company为代表,而在英国,在政府支持下以MCI为代表在20世纪80年代也开始对胜任特征的研究。McBer&company和MCI基本代表了当时的两种研究方法。McBer&company更注重归因方法,即:他们从高绩效者的行为来推断他们的胜任特征,而MCI更倾向于绩效方法,即:他们更倾向于认为有效的工作所要求的行为才是重要的。90年代以来,胜任力的发展已从寻找个人绩效的原理发展到聚焦改进组织绩效的方法,强调优秀绩效者的个性特征是大多数胜任力研究中的主要目标未来的胜任力发展,不再是个体或组织的胜任力发展,而是一种网络化的发展,不仅辨别和发展个体胜任力,而且把个人胜任力以及组织胜任力作为招聘、挑选,评估,薪酬和职业政策的起点。2、胜任力的概念、内涵胜任力较有代表性的定义如下:与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机(McClelland,1973)。McClelland(1993)认为,通常人们所接受的胜任力的定义是指绩效者所具备的知识、技能、能力和特质。胜任力(competency)的概念最初是在教育领域中运用。在管理界得到广泛使用,是从McClelland对美国选拔国外服务信息官的研究开始的。McClelland将胜任力定义为:胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。随后学者们又提出了许多胜任力的定义,但是至今学术界也没有一个统一的定义。学者们在使用此概念时,主要有两种不同的观点:一种观点认为,胜任力是潜在的、持久的个人特征。这种观点强调,胜任力是个体的潜在特征,它与一定工作或情境中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。比如Spencer认为,胜任力是个体的内在特征,这一内在特征同工作和情境中准则相关绩效之间存在某种程度的因果关系。这种特征观的理论着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力。另一种观点则将胜任力看作是个体的相关行为的类别。此观点认为,胜任力是“保证一个人胜任工作的、外显行为的维度”。Fletcher指出:维度是指一类行为,这些行为是具体的、可以观察到的、能证实的,并能可靠地合乎逻辑地归为一类,比如“敏感”、“主动”、“分析”等。这种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力。总结他们的研究,胜任力具有以下三个重要特征:①与工作绩效有密切的关系,甚至可以预测员工未来的工作业绩;②与工作情景相关联,具有动态性;③能够区分优秀业绩者与普通业绩者。因此并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜任力,只有满足这三个重要特征才能被认为是胜任力。3、胜任力模型构建采用何种方法构建胜任力模型以保证模型的科学性和有效性是一个非常重要的问题。学者们提出了许多的构建方法,比如焦点访谈法、团体多层次水平考察法、专家调查、专家会议法等。但是学者们一致认为行为事件访谈法在胜任力要素的揭示上非常有效。McClelland和Boyatzis开发了一个以行为事件访谈法为基础的胜任力模型的开发程序:①界定在所研究的岗位上的优秀业绩者和普通业绩者;②使用行为事件访谈法对两组样本进行访谈;③定义能够对优秀业绩者和普通业绩者进行区分的胜任力;④寻找并发展测量这些胜任力的方法;⑤重新选择两组样本对这些胜任力进行检验,以保证测验成功。这一方法的要点是:研究对象集中在出色的业绩者,主要应用行为事件访谈法、访谈资料的主题分析法,将分析结果提炼为用行为性的专门术语描述的一系列胜任力。此后,Spencer在McClelland的基础上完善了胜任力模型构建的方法,如图1所示。这种方法使数据搜集的过程更加全面和准确以保证胜任力结构的有效、合理并且是针对工作环境和职位特点的。这种胜任力模型的构建方法在国内外都得到了认同,大量的研究都以此为基础来开发胜任力模型。在构建胜任力模型的过程中非常重要的一步就是为保证模型的准确性,必须对其进行检验。胜任力模型的检验方法一般有以下三种方法:①重新选取优秀业绩组与普通业绩组两组样本作为第二准则样本进行行为事件访谈,分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和普通组;②编制量表,选取较大规模的样本进行测试,对量表进行因素分析,考察量表的结构是否与原有模型吻合;③采用评价中心的方法,对作为第二准则样本的优秀业绩组和普通业绩组进行评价,考察两组是否在这些胜任力要素上有明显差别。在这三种方法当中,学者们较多使用的是编制量表的检验方法。4、宽带薪酬概念及兴起宽带薪酬，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。简单地说，减少薪酬级别，扩大级别内部的差异。这是对传统意义上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。宽带薪酬兴起的最直接原因有：市场竞争环境的变迁，公司战略的变化，员工工作内容的复杂化，扁平化组织结构的出现，同一职位员工业绩的显著差异等等。导入宽带薪酬，能更好地适应复杂多变的竞争环境，更公平地通过薪酬水平体现员工工作内容。另外，对某些企业，如销售人员的业绩直接影响企业的整体业绩，他们之间的业绩水平则可能有极大的差距。如何从薪酬水平方面去体现这种差距，对业绩突出者进行有效的激励，宽带薪酬就是一个很好的选择。5、宽带薪酬的优点5.1、宽带薪酬体现了对人性的尊重，极大地提高了员工积极性在传统薪酬制度下，员工的薪资与其职位级别、资历等密切相关，低职位员工惟有通过晋升的唯一途径才能改变现状。宽带薪酬最有利的就是低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至远超于高级别的员工。与传统的薪酬体系强调岗位、以岗定资相比，宽带薪酬更加尊重和重视个人的能力和业绩。这和有些企业尊重个人贡献，强调个人差异，激励个人努力的文化特征是相通的。5.2、宽带薪酬能更好地体现员工对企业的价值，令员工重视个人技能和能力的提高在宽带工资结构下，业绩突出的一般工作人员有着更多的加薪空间。在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围要远远大于在原来的好几个薪酬等级中可能获得的薪酬范围。这样有利于增强员工的创造性，引导员工将精力集中到个人发展上去。5.3、有利于组织结构的扁平化,减少工资级别，扩大每一级的覆盖面及其工资范围宽带薪酬打破了传统薪酬结构的严格的等级制，使企业更具弹性，有利于企业提高效率，创造学习型的企业文化，保持自身组织结构的灵活性，更好地迎接外部挑战。5.4、有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发宽带薪酬下，是由能力来决定薪酬的高低而不是由职位来决定，员工通常乐意通过相关的职务轮换来提升自己的能力，使自己的付出能获得更大的回报。6、采用宽带薪酬模式应该具备的条件：6.1、企业管理基础工作较扎实，具备相当的实施宽带薪酬模式的技术条件和数据基础拥有—支高素质的薪酬管理人员队伍。人力资源部薪酬管理人员要与各部门密切合作，从整体策略上以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源的专业化等方面加以考虑和配套。6.2、技术、创新、管理等智力因素在企业中有优势地位，员工的创造性、主动性强宽带薪酬制度为员工的发展及个人职业生涯提供了更大的弹性。企业需要拥有一支积极的员工队伍，他们需要有不断的获取新技能的能力，对自己的职业生涯有清晰的认识，充分利用宽带薪酬制度所提供的空间。综上分析，技术型、创新型的高科技企业和外企较适合推行宽带薪酬管理模式，有的还仅限于企业当中技术含量高的部门；而劳动密集型企业则应慎重考虑。此外，传统薪酬体系运行不正常的企业也不适宜引入宽带薪酬。在我国，不少国有企业虽属于高科技企业，但人力资源市场化程度不高，还拥有一批伴随企业成长的资深职工，学历知识水平有限，一旦推行宽带薪酬，他们是无法承受的，所以应慎之又慎。7、宽带薪酬的设计与应用7.1．宽带薪酬的实施流程。第一步，确定宽带的数量。企业根据自身企业的特点、行业的特点、员工的特点、岗位分布的特点来确定宽带的数量。假如有一个以食品生产为主的A企业，可以将其薪酬宽带划分为普通员工级、主管级、部门经理级、总经理级4个等级。第二步，不同等级的宽带定价。在岗位分析和职位评价的基础上，结合外部市场薪酬调研，为A企业4个等级的宽带进行定价，确定每一宽带的浮动范围以及级差，如下图所示。图A企业不同等级的宽带定价第三步，同一宽带内部定价。在同一等级宽带中，每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。以普通员工这一等级为例，它包括生产、采购、财务、技术支持、营销等职能部门，对这些职位族的薪酬分别定价，定价方法如下图所示。图同一宽带内部的差异性定价第四步，将员工放人薪酬宽带的特定位置。在完成薪酬宽带的设计之后，便可根据员工的工作绩效、掌握的知识、技能将他们在薪酬宽带中进行定位。第五步，跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。这一步骤主要是在员工需要在不同等级宽带之间进行流动时实施，关键是要根据员工的技能或能力评价体系以及绩效考核体系，确定公平合理的员工薪酬变动标准。7、宽带薪酬的弊端7.1、由于宽带薪酬对于绩效的要求很高，如果绩效管理不到位，就会给员工造成心理压力，产生不稳定感。实行宽带薪酬，一个公平、透明的绩效考评程序必不可少。绩效管理要要避开绩效纯粹化的误区，要以人为本，加强员工的归属感；绩效考评者尽量做到公平公正合理，才能更好地确保企业内部公平性，最终实现员工和企业的双赢。7.2、宽带薪酬会减少晋升机会工资级别的减少固然可以令部分员工不必为加薪而辛苦地往上爬，但也令那些有志于升职的员工难以晋升，其工作效率自然会大打折扣，而违背推行宽带薪酬的初衷。要避免这种情况，管理者可根据企业自身实际，将宽带薪酬和传统薪酬模式结合，如有选择的在某些技术性要求较高的部门实施宽带薪酬，而那些劳动密集型企业则不必推行了。综上所述，企业在考虑应用宽带薪酬设计体系时，必须进行慎重的考虑。强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法与强调岗位、以岗定薪的传统的薪酬设计方法并不盾。两者从不同方面反映和强调薪酬设计中的公平性，是互补的。因此，企业既要考虑到市场的竞争性，也要考虑到内部的公平性，才能真正确保薪酬体系的实用性，起到薪酬公平、激励的作用。