苏锋利：薪酬智慧

1薪酬智慧主讲人：苏锋利2苏锋利中国责任教育第一人中国企业执行力训练终身推动者国家级特色专业人力资源管理毕业广州文略管理咨询有限公司金牌讲师中国培训网高级讲师《责任心就是你的核心竞争力》、《创富可以走直线》的作者3目录第一部分：重新认识薪酬第二部分：全面薪酬策略第三部分：针对性的薪酬政策第六部分：典型的薪酬管理实践第五部分：建立和规范薪酬体系第四部分：员工福利计划4为什么有效的薪酬激励总是可望不可及全面？策略？实施？您的锁？5刺激Vs.激励6重新认识薪酬1、薪酬管理是企业一把手工程；（影响企业的成本和可持续性发展）2、薪酬激励往往可望而不可及（金钱刺激并非员工激励；薪酬本身往往孤掌难鸣）3、薪酬只是员工激励机制的临门一脚，不产生真正的激励；1）系统规划：用对人，用好人，利益引导；2）阶梯式策略：薪酬与绩效挂钩，个人成长；文化认同4、不能过度的依赖薪酬的影响7怎样的系统性解决方案才能有效解决薪酬激励的问题人力配置系统确保合适的员工在合适的岗位做合适的工作整体绩效管理全面薪酬策略目标导向过程支持和监督业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利充分授权职业发展民主管理员工激励系统企业文化系统资料来源：德路科咨询德路科长效激励机制模型8薪酬的本质是有效平衡员工需求薪酬是指：能够平衡员工需要的一切方法和手段自我实现人格尊严亲情友情安全保障基本生存马斯洛需求层次理论9市场经济条件下，薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施流程工作分析与岗位设计岗位/工作描述岗位/职位评估薪酬哲学组织架构设计工资架构薪资调整预算薪资管理薪酬调查公司发展战略人力资源策略全面薪酬体系资料来源：德路科咨询现代企业薪酬管理的实施框架薪酬策略绩效哲学绩效评估绩效策略10薪酬理念必须与HR概念的发展而与时俱进劳动人事人事行政人力资源人力资本战略性人力资本分享剩余索取权股权和StockOption长期激励个性化薪酬弹性薪酬激励以全面发展和价值导向11薪酬管理自始至终必须牢牢把握的两对基本矛盾刺激Vs.激励？员工激励Vs.成本控制？您的锁？12目录第一部分：重新认识薪酬第二部分：全面薪酬策略第三部分：针对性的薪酬政策第六部分：典型的薪酬管理实践第五部分：规范和建立薪酬体系第四部分：员工福利计划13重新认识“人”，重构人企关系创新人才机制企业家决策层执行层经理人职业人命运共同体价值共同体事业共同体成长共同体利益共同体1+1≥5.01+1≥4.01+1≥3.01+1≥2.01+1≥1.8人员身份关系类型责任模式资料来源：德路科咨询商业模式创新制度创新领导艺术管理协调自觉合作关键职责14个人发展往往是具有良好潜质的人才最为关切的酬赏人员配置人员发展业绩与薪酬组织架构岗位设计人员招聘15知识型员工的全面激励策略资料来源：德路科咨询个人发展（技能、职业、人生体验）强化绩效薪酬基础绩效薪酬绩效薪酬个人发展（技能、职业、人生体验）价值观与信念认同长效16核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑价值观造就的万科万科宗旨：建筑无限生活万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石17各层次人才的激励策略做事业作精英作伙伴做职业做人有平台有授权有信任有报酬有未来18基本策略：全面薪酬模型酬赏(Rewards)内在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic)参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长机会丰富的信息多元化的活动直接薪酬(directcomp.)非财务性的酬赏（nonfinancialcomp.)间接薪酬(indirectcomp./benefit)保健服务住房其他计划津贴资助福利私人宽大的动听培训秘书办公室头衔计划基本工资加班津贴利润分享股票期权绩效奖金19薪酬管理的最新潮流明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试个性化支付基于能力定薪基于业绩奖励管理扁平化对绩优者快速加薪薪酬合法性来自于市场导向而不是内部岗位评估面向更高薪阶层的收入再分配资料来源：德路科咨询2021目录第一部分：重新认识薪酬第二部分：全面薪酬策略第三部分：针对性的薪酬政策第六部分：典型的薪酬管理实践第五部分：建立和规范薪酬体系第四部分：员工福利计划22绩效薪酬的实施流程图片资料来源：麦肯锡分析C.进行评估与评级A.将业绩与薪酬相挂钩D.进行反馈B.设订薪酬与激励水平KPI能力奖金年度加薪KPI能力23什么是绩效？“没有功劳，还有苦劳”绩效是符合客户利益、公司利益、员工利益和社会公众利益的有价值的工作成果24什么是绩效管理？绩效管理=/=绩效考核绩效管理是为了实现绩效目标而开展的系统化的管理过程，包括目标设定、过程管理和结果评价三个关键阶段绩效管理的根本宗旨是促进组织和个人能力的提升，并因此而提升组织和个人的业绩水平25对象不同,绩效内容和标准也不同不可一刀切操作工：行为绩效（行为的规范性）业务员：结果绩效（结果的经济性）专业人员：目标绩效（目标、过程与结果）经理人员：全面绩效（过去绩效和未来绩效）决策层：战略绩效（全局性和长远的价值）26绩效评估：物以类聚人以群分能力23234KPI455优秀不合格不合格不合格待改进待改进待改进待改进合格合格合格良好良好合格良好良好27DifferentiationCurve分化曲线54321ManageOut淘汰DevelopmentPlan发展计划28具有正确的价值观GEFatalityChart模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类B类C类重用A类:2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20%70%10%70~80%0~10%29典型的绩效薪酬方案模型1KPI奖金能力工资涨幅模型2模型3特点优点/缺点KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅30可以设计业绩－激励矩阵，使绩效和回报之间的关系透明化奖金表格占目标奖金的％能力12123KPI344150%0%0%0%50%50%50%50%100%100%100%120%120%100%120%120%工资表格比前一年的提高幅度能力10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”业绩不好得不到或得到很少奖励注123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%31特定条件下的业绩－激励矩阵奖金表格占目标奖金的％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提高幅度能力10%123430%-20%-20%-20%0%0%0%0%5%5%5%10%10%5%10%10%32典型的奖金方案全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100奖金按比率增长100奖金现实目标挑战性目标S-曲线基本目标奖金现实目标挑战性目标33相对实用和普遍的奖金模式现金薪酬80100140200基本工资基本工资+200%奖金基本工资+100%奖金目标完成率（x%）资料来源：麦肯锡分析34另一种有效的长期激励手段特点奖励的数额较大奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩奖励的方案事先沟通，承诺滚动式操作举例关键业绩指标：市场份额，利润，销量。。。2009年建立奖励计划，目标奖金100,000元，考核：2009，2010，2012的指标完成情况2009奖励计划兑现日期：20013-6-30之前奖励计划兑现时，实际数额可大于/等于/小于100000元，取决与指标完成情况2012年推出新的奖励计划，连环滚动……长期业绩奖/延期现金计划35目录第一部分：重新认识薪酬第二部分：全面薪酬策略第三部分：针对性的薪酬政策第六部分：典型的薪酬管理实践第五部分：薪酬改革实施框架第四部分：员工福利计划36AABBCC有有限限公公司司员员工工福福利利计计划划计划模型不可选项目经理层非经理层可选项目现金项目非现金项目37福利计划策略1、差异化人才竞争手段；（人无我有、人有我优、人优我久）2、作为体现人文关怀的理念；（意外险、直系亲属关怀）3、作为人才引进的手段；（安家费、小孩上学）4、作为税收的筹划。38员工自助式福利计划1、价值提升的福利计划；（合理化建议、培训）2、人文关怀的福利计划；（结婚、家庭成员、工作时间）3、工作便利的福利计划；（补贴、宠物照顾服务）4、促进变革的福利计划。39职业发展激励方案能力12123关键业绩指标344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者咨询退出失败者咨询退出失败者警告咨询退出业绩差提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持员工升迁表40目录第一部分：重新认识薪酬第二部分：全面薪酬策略第三部分：针对性的薪酬政策第六部分：薪酬改革实施框架第五部分：规范和建立薪酬体系第四部分：员工福利计划41就业市场的供需现状生活成本公司文化和管理理念组织机构规模/行业中的竞争地位工作性质/环境/地点公司的支付能力制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素42对外--在市场上具有一定的竞争力-地域--区域性/全国性-竞争--可比照公司对内--分配公平、合理-职责--工资架构与水平-绩效--充分利用变动工资对个人--充分反映其个人特性给公司带来的现实和潜在价值公司具备足够的财务支付能力和现金流会计和税务方面符合国家法律法规的要求制定薪酬政策的基本原则430500001000001500002000002500003000004243444546474849505152535455565758596090P75P50P25PIPEAnnualTotalCash-公司在市场上的位置44等级薪酬制定的主要流程岗位评估市场行情市场定位确定中点值设计薪酬幅度工资架构表校验45Compensation薪酬个人特性岗位描述PositionClarification技能(知识、技巧、态度）Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距SkillsGap经营策略BusinessStrategy组织设计OrganizationDesign责任分配AllocationofResponsibilities职位/岗位远见Vision使命Mission目标Goal绩效/表现综合性的3-P薪酬模型TheIntegrated3-PModel46薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各个主要薪资成份的效用职位职位+绩效职位+绩效+个人•基本工资•职位津贴•股票期权•法定福利•基本工资•职位津贴•股票期权•法定福利•基本工资•