搜索
©2010TowersWatson.Allrightsreserved.2010莱蒙鹏源定制化薪酬分析报告2010年1月towerswatson.com©2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.应中航地产股份有限公司(以下称“中航地产”或“贵公司”)的邀请，在与贵公司初步沟通的基础上，韬睿惠悦准备了本计划书。韬睿惠悦非常荣幸能有机会和贵公司合作，我们希望此次双方的合作能为贵公司的远航奠定基础，也为双方建立长期“双赢”实现首航！此书面材料为韬睿惠悦所有。在获得韬睿惠悦书面同意之前，这一书面材料的任何部分都不可被复制、影印、或以电子版本方式进行复制等。序言towerswatson.com©2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.国内地产企业大多存在战略方向明确，但战略执行与战略方向脱节的问题，导致业绩极易跟随行业周期性变化影响内部准备度外部市场成熟度高低高远期战略方向住宅为主，商业地产为辅中期战略方向A企业战略实现路径图示意阶段一：住宅为主、商业地产为辅住宅业务路径1：通过”XXX“项目品牌扩张，发展纯住宅项目路径2：通过与商业地产组合获取优质且低价的项目用地，从而规避在招拍挂拿地方面资金的劣势，获取土地溢价阶段二商业地产业务•在通过战略联盟合作者，商业规划、运营能力的培育打造A企业的商业模式的雏形•在外部环境及内部条件（资金、能力）成熟之后，通过区域布局及并购、自建或战略合作等方式进行商业的扩张阶段一阶段二：根据中期战略实现情况，选择可能的战略方向优势劣势住宅+商业地产通过业务组合，降低单一业务单元的风险对企业资金管理能力和企业运营管理能力要求高商业地产盈利能力强，保证长期稳定的现金回报回收期长，资金占用大，对企业运作能力要求高投资轻资产运作，A企业具备资本运营专业实力和敏锐的投资眼光业绩波动性大，需较强的风险控制能力住宅资金回收快，运作模式较为简单行业周期影响明显，长期看盈利性不强目前位置举例：基于内外部环境的分析，韬睿惠悦认为A企业应采取弹性战略。从中期来看，采取“住宅为主、商业地产为辅”的战略发展方向，远期则存在四种可能的发展方向towerswatson.com©2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.对于大中型房地产企业而言，跨区域扩张组织管理模式需要回答六个关键性的问题资料来源：韬睿惠悦调研总部/区域/项目公司定位运作模式与集分权设计组织职能定位设计分项管控与扩张组织人才管理绩效管理体系关键流程设计体系项目公司是定位于施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任利润中心？总部与区域中心所能够提供的价值是什么？选择矩阵制的运作模式还是独立的项目运作模式？总部与项目公司关键的权责如何分配？总部与区域中心和项目公司之间的组织机构、岗位如何设置，职能如何分配？各区域中心和项目公司如何管控？扩张后的人才管理如何跟上？如何对区域中心和项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？支持跨区域的关键流程体系是怎样的？towerswatson.com©2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.主要问题造成原因解决方法母子公司战略协同效率低下集团在各地的地产子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理和地产开发工作协同明确五年战略规划，提出全国化战略和管理提升计划，实现母公司的资源配置职能母子公司冲突，内部资源调动混乱，整体效率低下，公司经营质量和效率无法有效提高调动混乱，整体效率低下，公司经营质量和效率无法有效提高。缺乏先进母子公司管控的思路，采用创业初期的操作型管控模式，母公司管理集中程度过高，放权不够，干涉过多，不适合公司区域化开发格局优化母子管控模式，设计实施母子公司管控体系方案，调整母子公司职能和权利划分管理模式中个性化管理倾向较强、系统化制度倾向较弱，出现制度无法执行到位的状况母子公司管控缺乏模式化和固化的制度和流程制订和完善企业的管理制度和流程体系文件母公司无法实现对子公司的有效控制，企业经营安全无法有效保障母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务合约、营运监控体系加强母子公司管控方案的实施，实施母公司预算管理和监控职能母公司规模过大或过小由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配优化母子人力资源体系母公司建立企业文化和品牌管理体系母公司建立有效的绩效考核和有竞争力的薪酬体系人员流动率高，绩效管理苍白无力母子公司权责体系不清晰、绩效考评和薪酬体系存在缺陷目前大部分房地产企业区域扩张过程中，组织管控的主要问题集中在战略协同缺失、组织能力缺位、缺乏绩效管控机制、资源摊薄等方面towerswatson.com©2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.华信惠悦经过调研分析后认为，高效激励的专业化团队将会是房地产企业未来的竞争优势之一资料来源：华信惠悦调研分析敏锐的市场触觉和准确判断对消费者需求的精准把握持续创新、不断超越的产品开发专业化、高品质的项目施工管理高效的品牌管理和营销能力细致入微的社区环境和物业服务资金规划和资源整合能力房地产企业必须具备的关键能力提升人力资源管理的基础平台有效吸引、激励和培养关键人才－地产开发设计人才、工程技术人才和营销人才；－战略规划和综合运营运营管理人才；－市场研究人才、土地拓展人才、融资人才。关键能力对人才管理的要求匹配程度towerswatson.com©2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.华信惠悦在建立高效激励的专业化团队方面有着系统的解决思路和方法，能帮助客户提升人力资本管理效率营运策略设定及沟通年度重要业绩目标找出个人能力提升重点经常回馈检讨以求改进建立回报优秀业绩和行为的激励体系，建立绩效导向的企业文化，提升企业竞争力。以绩效管理制度和能力评价体系贯彻战略的执行以整体薪酬制度激励员工绩效吸引和保留企业战略所需要的人才联结薪酬与战略目标的达成强化优秀的业绩和行为towerswatson.com©2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.依据华信惠悦调研和相关项目经验发现房地产企业薪酬管理中存在的普遍问题老板一支笔拍板决定薪酬多少。这种薪酬决定模式不利于企业扩张后的规范化流程化管理，往往带有较大的主观性和盲目性。基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称等为标准进行。各职位的报酬没有根据员工具体承担职位的职位评估来确定和调整，岗位对企业的价值未得到体现，员工之间薪酬等级、薪幅间距没有合理差别，缺乏公平性和层次性。薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。据调查研发人才流动率较高，吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。另一方面，薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。企业发展到一定阶段就会做新的战略调整，例如当企业要主打某种产品，对于相关工作人员未在奖金上给予一定的调整。薪资方案单一，主要考虑货币因素。对于具有多样化需求的优秀人才，单一的薪资已不足以对员工起到有效的激励作用。薪酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段。而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩、能力与工作态度衡量。薪酬组合中的浮动薪酬（奖金）部分趋于定期等量发放，以至失去了对员工业绩与效率的激励作用。towerswatson.com©2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.对雅居乐本阶段项目需求的理解—完善人才激励机制，构建公平、合理、规范、高效的激励管理平台，支持雅居乐的发展战略通过完善人才激励机制，吸引和激励优秀人才，提升组织管理效率，打造核心竞争力，支持雅居乐的发展战略。通过系统科学的岗位价值评估，建立与发展战略相匹配、相适应的职等架构，为薪酬规范提供基础结合雅居乐发展战略和人力资源策略，对公司目前的激励体制进行审计，为设计公平、合理、规范、高效的激励体制打下坚实的基础设计基于岗位价值的薪酬体系，充分体现职位价值的差异，实现薪酬体系的外部竞争性、内部公平性和自我公平性，并进而充分挖掘和调动员工的积极性，对雅居乐的发展战略进行匹配和支持按照项目进展情况，根据惠悦实践经验和房地产行业高管年金计划的特点和重点，与雅居乐高层共同探讨后，提出适合的高管年金计划方案towerswatson.com©2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.通过本次咨询，惠悦将帮助雅居乐实现以下的目标短期目标1.根据雅居乐发展战略的要求，在组织架构梳理和优化之后，通过职位分析与评估，建立适应组织战略的职等架构，实现战略组织机构设置精干、职责明晰的近期目标；2.通过全面、系统的薪酬审计，发现雅居乐激励体制中存在的问题，并制定合理、科学的雅居乐薪酬策略的近期目标；3.建立以职位价值为基础的薪酬体系，并通过外部行业薪酬数据调研，使其具有外部竞争性、内部公平性和自我公平性，在公司内部建立竞争、互进、和谐、有序的人才激励机制的近期目标。长期目标1.以组织、职位、人才激励为基础，为将来雅居乐全面人力资源管理体系建设和提升打下坚实的基础，并通过渐进式、循环式改进、完善和加强，最终提高雅居乐人力资本效率、降低企业人力成本，提高公司的市场竞争力和盈利能力；2.从本质上规范人才激励体制，逐步建立公司人才引、育、用、留的科学意识，提高雅居乐人力资源管理水平，为将来建立合理、科学的人才梯队打下坚实基础，使得公司高速、稳健、持久、健康的发展。towerswatson.com©2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.2007-2009年参与华信惠悦房地产行业整体奖酬调研的客户名单万科（集团）房地产开发有限公司金地（集团）房地产开发有限公司金地集团深圳分公司招商局地产控股股份有限公司和记黄埔地产（深圳）卓越置业集团有限公司中信华南集团（深圳）华侨城房地产中粮地产（集团）沿海集团长城投资控股深圳香江控股佳兆业地产深圳茂业集团深圳鸿威实