搜索
华烁科技股份有限公司薪酬制度设计方案汇报二零零九年八月十八日本报告由五部分组成，你现在阅读的是一、分配政策需要解决的主要问题二、新分配政策的主要特点三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤四、薪酬方案主要内容五、员工套级套档说明分配政策需要解决的主要问题体制的变化和阶段性目标提出，对公司收入分配机制的设计提出以下要求：如何“抓住分配这个根本，解决人才这个关键”，充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力？收入分配机制如何更能有效地促进“三年每股分红一元和三年上市”战略目标的实现？经营规模、经营责任和经营业绩差异在分配上如何体现？如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“股权大锅饭”的问题？对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？如何继承发扬原有行之有效的分配理念，设计激励更充分约束更有效的激励约束机制？如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效有效挂钩，发挥绩效驱动作用？本报告由五部分组成，你现在阅读的是一、分配政策需要解决的主要问题二、新分配政策的主要特点三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤四、薪酬方案主要内容五、员工套级套档说明新的分配政策的主要特点针对上述问题，结合华烁科技的实际，项目组设计了新的薪酬激励制度。通过详细测算和对比分析，新的分配政策能够系统解决上述问题，有如下特点：激励充分设计了绩效工资与目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度；设计了劳动所得和分红所得自动调节对冲机制，在业绩不同的情形下，能够有效解决“股权大锅饭”的问题。设计了效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。约束有效导向明确总额可控测算表明，公司人力资源成本总体上控制在销售收入的一定比例范围内。统一体系根据不同岗位的工作特点，划分了5个职系，分类设计薪酬模式，增强薪酬激励的针对性和有效性。分类设计建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。本报告由五部分组成，你现在阅读的是一、分配政策需要解决的主要问题二、新分配政策的主要特点三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤四、薪酬方案主要内容五、员工套级套档说明1、薪酬制度设计的总体思路基本理念抓住分配这个根本，解决人才这个关键，促进公司健康持续快速发展总体思路统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱动，为实现公司目标提供有力支撑。2、设计的基本原则效益目标导向岗位价值导向市场价格导向岗位绩效导向同等业绩条件下总体收入水平不降低改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素，确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水平挂钩、与个人实际业绩挂钩。132453、薪酬方案设计的基本步骤123456确定薪酬总额基数职系划分和薪酬模式选择确定薪酬标准薪酬结构及挂钩机制设计薪酬方案测算薪酬管理设计图示：薪酬设计基本流程•岗位职系划分•薪酬模式的选择•岗位价值评估•评估数据处理•岗位薪点值确定•确定总额基数•进行基数分类设计•薪酬划级划档•薪酬组合比例•工效挂钩机制设计•公司整体薪酬总额静态测算•公司整体薪酬总额动态测算•员工个人工资变化比较•员工工资归级和套档•整体工资水平调整•个别员工工资异动管理3、薪酬方案设计的基本步骤（续前页）123456确定薪酬总额职系划分和薪酬模式选择确定薪酬标准薪酬结构及挂钩机制设计薪酬方案测算薪酬管理设计1、岗位总体上划为五大职系：管理、技术、销售、生产操作职系和勤务职系。2、不同职系对应的薪酬模式为：管理、技术职系采用岗位工资制；销售人员采用销售提成制或岗位工资制；直接生产人员采用计时计件工资制或岗位工资制；辅助生产岗位、勤务岗位采用岗位工资制、包干工资、计量工资、协议承包制等多种形式。通过确定薪酬总额水平，一方面为公司薪酬标准的重新确定提供依据，另一方面为部门绩效工资挂钩确定相应绩效工资基数。具体确定方式见后页。1、岗位工资制的岗位，进行岗位价值评估，确定各岗位的相对价值，并通过统计回归分析等技术方法，量化为能直接体现岗位价值的薪点。2、销售提成制的岗位，应合理确定其提成政策；3、计件计时工资制的岗位，应统一规范其计件计时工资标准；4、包干工资制的岗位，应合理核定包干工资额度。针对不同薪酬模式设计相应的薪酬结构，包括薪酬组合单元的选择，各组合单元的比例，工效挂钩的机制设计等要素。薪酬组合单元中的绩效工资与年度奖金进行工效挂钩机制设计，体现公司效益导向原则，提高薪酬水平的激励作用。在上述工作基础上，通过对薪酬方案进行测算，检验其“激励性、公平性、可操作性”薪酬管理设计主要涉及薪酬方案实施的套档套级，整体薪酬水平调整以及个别员工薪酬调整的管理。本报告由五部分组成，你现在阅读的是一、分配政策需要解决的主要问题二、解决方案的主要特点三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤四、薪酬方案主要内容五、员工套级套档说明（一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择职位系列划分依据职位薪酬模式管理系列经营层从事经营管理和决策工作，对公司或事业部整体经营业绩承担直接责任总裁、副总裁事业部总经理、副总经理岗位工资制管理层从事职能管理工作，对公司或事业部某一方面的职能管理直接承担责任总裁助理或总经理助理、部门正副职主管层从事管理服务工作，承担重要的管理责任。生产、技术、销售等管理人员及主任助理职位执行层从事管理服务工作，承担一定管理责任的职位。一般管理岗位、管理辅助服务岗位（内勤内务）技术系列高级资深专家、资深专家、研发专家、高级研发岗、研发岗、助理研发岗从事产品及工艺技术研发、设计和改进工作的职位，根据专业任职资格的差异进行层级区分。研发岗技术服务岗（含生产、销售）销售系列专职从事销售工作的职位，对销售任务的完成承担直接负责市场营销销售系列工资或岗位工资制生产操作系列直接从事生产作业的职位，对生产计划的完成和产品质量承担直接责任直接生产岗位辅助生产岗位计件计时制或岗位工资制勤务系列从事后勤保障服务的职位，对服务要求和服务质量直接承担责任食堂、车队、保卫、保洁等岗位包干工资制或岗位工资制备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。岗位类别激励方式主要岗位职能部门公司经营层岗位与公司利润挂钩的业绩奖金激励总裁、副总裁职能部门管理层岗位同上总裁助理、部门主任、副主任职能部门主管层岗位同上主任助理和职能管理岗位执行层职能管理服务类同上文秘、科技信息管理员等岗位事务服务类业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励保安、打字服务、仓储、物业、司机等岗位勤务系列内部包干、承包协议、计量等激励保洁、勤杂、食堂服务岗位事业部经营层岗位与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励总经理、副总经理职能部门管理层岗位同上总经理助理、部门主任、副主任职能部门主管层岗位同上职能管理岗位执行层职能管理服务类同上文秘、文员、内勤等岗位事务服务类业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励维修、保管、司机等岗位技术系列与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励研发岗、技术服务岗（含生产、销售）销售系列销售政策激励区域经理、销售代表等岗位生产操作系列通过制定定额标准，采取计时计件方式激励直接和辅助生产工人勤务系列内部包干、承包协议、计量等方式激励保洁、保管等服务岗位（一）岗位职系划分和对应的激励方式比较（续前页）（二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定往年工资水平标准当年工资水平标准当年度的工资标准总额实发工资总额各岗位工资标准各岗位实发工资•宏观层面：工资总额确定机制•在这个层面，综合考虑：•社平工资增长情况•当地经济增长情况•行业市场薪酬水平变化情况•公司的经济承受能力•公司及各单位的效益增长率情况•劳动生产率增长情况等•回答整体薪酬水平该不该增降，以及增降多少的问题。•当年合适的工资水平标准*在岗人员编制=当年度的工资标准总额（即工资总额设定基数）•基准日在岗人员编制①②③④⑤⑥（二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定（续前页）通过市场数据的比照，表明公司现行薪酬水平总体上具有明显的竞争优势；按人才市场价，结合现行工资水平合理确定各层级的工资水平。关键核心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力，一般可替代性的岗位薪酬水平参照市场中位值设定；市场工资水平和公司工资水平比较图05000100001500020000250001234567891011121314151617181920等级金额市场低位值市场中位值现状回归值市场高位值设计值【数据来源：中华英才网，制造业，500－1000人企业规模，取武汉市场价】（二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定（续前页）直接生产人员由于直接生产人员工资是变动生产成本主要构成因素，适合运用市场化的计时计件工资标准，控制变动生产成本。非直接生产人员岗位工资制薪酬总额基数以现有在岗人员的工资标准，作为其设定薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场价综合确定。销售提成制薪酬总额基数参照市场水平合理确定销售人员的目标工资水平，根据销售人员的目标工资水平，结合销售人员岗位编制，确定销售提成制工资总额。包干工资制薪酬总额基数针对适合包干工资制的勤务岗位，合理确定包干工资的总额。考虑到事业部和职能部门（含公司领导，下同）的性质有明显区别，职能部门工资体系以岗位工资制为主，事业部则多种工资模式并存。因此，职能部门与事业部之间将分别确定其目标薪酬总额基数。事业部目标薪酬总额基数的确定总部目标薪酬总额基数的确定职能部门目标薪酬总额基数以现有在岗人员的工资标准，作为其设定薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场价综合确定。条件保障与物业管理部实行薪酬总额控制。（二）公司薪酬总额——挂钩调控机制设计固定部分浮动部分基本工资绩效工资奖金福利薪酬总额=+++保障因素，固定发放。绩效工资实行三挂钩，在公司层面，全员与“目标利润达成率”刚性挂钩。（后页祥述）采取阶梯累进式利润提成制。（后页祥述）在薪酬总额基数确定的基础上，设计工效挂钩机制，从而形成有效的激励约束机制。（二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明为检验新的激励约束机制的可行性，我们以公司利润目标为基础，按照设计方案，对未来三年公司及各事业部收入分配进行了测算。对测算结果说明如下：宏观测算文件微观测算文件（二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明激励力度对比测算收入水平。薪酬收入、分红收入和股权增值总额与原33%政策下的收入相比，在三年完成每股分红一块钱目标的前提下，明显高于原33%政策收入水平。在利润目标达成情况下的新老分配机制激励力度对比0.05000.010000.015000.020000.025000.030000.0薪酬2156.92898.14133.49188.3薪酬+分红3727.76039.79893.019660.3薪酬+分红+股权增值5012.98610.114605.428228.333%政策下的薪酬收入5016.07789.712412.625218.32009年2010年2011年三年合计（二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明激励力度对比测算浮动部分比重。在新的分配机制下，收入总额中的浮动部分比重在85%--92%之间，薪酬总额中浮动部分占比约在73%--86%之间，浮动部分在薪酬结构中的比例