薪酬体系介绍

薪酬体系设计企业战略与人力资源策略远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍薪酬体系企业策略人力资源策略报酬策略绩效管理流程经济性报酬非经济性报酬固定薪金变动薪金员工福利职位评估薪酬调查薪酬结构总薪资报酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就、发展、成长薪酬方案的目标对内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解薪酬系统的构成薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位（职位）分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度职级划分薪酬支付体系四个基本问题：Why,What,How,Who•Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？•What:我们支付什么？付酬的因素是什么？•How:我们如何支付？用什么样的支付方式•Who:哪些人适合该薪酬计划？薪酬理念Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？•Attract吸引:•Motivate激励：•Retain保留：•Align一致：•Recognize承认：•ProvideSecurity提供保障：薪酬理念（续）What:我们支付什么？付酬的因素是什么？•OrganizationalObjectives组织的目标（关键业绩指标）•Departmental/TeamObjective部门/团队目标•PersonalObjective个人目标•RoleRequirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）•PersonalDevelopment个人发展（教育、培训和发展）薪酬理念（续）How:我们如何支付？用什么样的支付方式•DirectCompensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励(略）•IndirectCompensation间接薪酬：1、福利2、其它津贴（车补、个人财务计划、特别津贴）•OtherCompensation其他方面薪酬：薪酬理念（续）薪酬理念（续）WHO:谁来做？支付方式吸引保留承诺激励基本工资短期激励长期激励退休福利医疗福利零时津贴延期薪酬发展机会高：中：低：各种支付方式的作用支付方式初创期成长期成熟期收获期基本工资短期激励长期激励福利临时津贴高：中：低：各种支付方式的作用薪酬系统的构成薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位（职位）分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度职级划分薪酬支付体系薪资规划绩效个人业绩团队业绩职位职位分析职位评估个人个人资质个人技能三种薪酬理念的组合三种薪酬理念的组合PayForPosition什么是职位分析职位分析(jobanalysis)——人力资源管理活动中重要的工具之一1,其主要功用在提供制订职位说明书(jobdescription)以及职位规范(jobspecification)时所需的信息，而且是进行职位评价、员工招募甄选、教育训练、工作简化、工作环境改善等人力资源管理流程时的基础。1.Clifford,J.P.(1994)Jobanalysis:whydoit,andhowshoulditbedone?,PublicPersonnelManagement,vol.23no.2,pp321-340.对职位的任务和性质加以说明明确职位的职责明确工作权限和责任大小明确对任职者的要求任职者与上级的沟通、达成一致、承诺过程职位说明书招聘——新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础benchmark，确定机构需要的技能、知识业绩管理目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据组织发展OD——调整组织架构适应组织发展加强组织变化。确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求上下间督导权限人际关系职位评估及级别认识各岗位的价值对比职位说明书上级签字：任职者签字：日期：日期：文件编号：职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:职位说明书是人力资源管理的基础职位分析的方法（略）访谈法观察法工作日志法调查问卷（附件1）职位分析的项目主要应负职责影响范围影响程度授权程度面对问题复杂度事业环境复杂度工作场所工作关系范围工作关系程度工作知识与技能工作分析介绍例1：基于招聘流程的工作分析附件2：职务说明书常用动词岗位评价岗位评价岗位评价的目的评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。协助企业内职位间相关性的管理。在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。职位评价的理由较合理的薪资结构。一致的标准。旧的职位系统不合用。工作内容改变。多元化企业，工作调动的参考。跨国企业，工作调动的参考。职位工资-岗位职级划分-职位评估按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位价值≠人的价值职位价值≠实际贡献LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2评估前的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系岗位评价的应用岗位评价的应用宏观了解职位的相互关系（续）9销售代表8行政代表人事代表会计商务代表7销售助理级别行政部人力资源部财务部销售部商务部培训部1514市场总监13人力资源部经理财务经理市场部经理12商务部经理11行政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理10高级人事代表高级会计高级销售代表岗位评价－各种方法比较AnalysisComparison考虑职位的因素考虑整个职位JobtoJob因素比较法排列法JobtoScale评点法分类法排列法(RankingMethod)优点：－简单－易懂－省时－站在整体的角度来评估一个职位缺点：－难进一步解释评估出的结果－重要的程度难表达出来－难达到客观性－新的职位难插入方法：比较A职位比B职位，重要、不重要或相等。依此方式逐个职位比较；然后排出大小。分类法(ClassificationMethod)方法：将职位安置在预先设置好的职位等级中。优点：－一但职位等级定义完成后，就很容易与员工解释每个职位的定位－很快的就能实施－容易与薪资结构创建一致的关联性缺点：－在跨越不同的职位功能时较没有弹性－当职位等级定义不清时，一个职位很容易同时落在两个职位等级中－在技术层次改变或组织结构改变时，此方法较不易适应因素比较法(FactorComparisonMethod)方法：选定比较因素，将职位的金钱价值分配量因素，再用金钱价值来衡量。优点：－因素少无重叠的弊端－与薪级发生直接关系，不必再换算职等缺点：－代表性工作的薪资不易与价值完全配合－薪资分配于各因素皆属臆断，不易正确评点法(PointMethod)方法：比较职位的某些因素，每一因素均有其独自的度量(分数)，将比较后的所有分数加总得到一个总分。优点：－较容易解释职位间的相互关系－在不同组织和功能间均适用－较具客观性－适合技术或组织改变缺点：－复杂－费时－成本高成立评估委员会–固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问–非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人（重点）任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）岗位评价的建议1.选择哪些因素进行评估2.如何设定每个评估因素的分值3.如何运用每个职位在评估后的分值结果4.如何划分分数段……关于点值评估系统的讨论★案例介绍案例1：某网络运营公司岗位评价案例案例2：某医药公司岗位评价案例岗位评价练习岗位评价练习了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查外部竞争性分析应用工具——薪酬调查报告什么是薪酬福利调查薪酬福利调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各岗位从业人员的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。目前每年投入一定的资金参与一次甚或多次薪酬福利调查，从而为制定合理的薪酬福利体系寻求依据和参考，已经成为众多行业人力资源管理者所形成的共识。薪酬调查报告对薪酬管理的意义是企业完善薪酬架构设计的市场依据和基础是企业进行内部薪酬福利调整的重要依据有效控制人力成本以吸引、保留优秀员工为企业提供先进完善的人力资源管理理念企业何时需要进行薪酬福利调查调整薪酬福利需要市场依据组织结构重组涉及人力资源方案进行招聘和定岗定薪需要了解年度间的薪酬变化趋势当前的薪酬体系无法适应公司战略的发展……常见的几类薪酬调查政府部门非赢利性的薪酬调查（各地劳动社会保障部门或人事部门）优点：涵盖的范围广、内容细致、各部分可比性强缺点：政治色彩浓、涉及面小、数据处理方法简单管理咨询机构赢利性薪酬调查（HEWITT、美世、HAY、惠悦、太和等）优点：范围集中，区域性强；内容众多，注重趋势分析；数据真实性强缺点：各公司调查方法、流程不同；调查费用比较高网站媒体赢利性薪酬调查（前程无忧、中华英才网等）优点：样本来源多；统计速度快；缺点：数据真实性不高确定职级薪酬水平-薪酬调查1.Mean2.Median3.Quartiles(75th,50th,25th)4.RegressionAnalysis基本术语MedianisnormallylessthantheMean.（一般情况先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLow低High高Median中位值Mean平均值MeanVs.Median三种薪酬理念的组合PayForPerson动机社会角色知识技能意愿特性行为能力模型如何把能力转换成行为BARS行为锚定法BOS行为观察法BES行为期望法主动性没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。完成:不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。优秀:自己主动寻找任务;可以独立完成工作;只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。能力—行为举例职位分析提升与薪酬期望目标设定招聘选拔定岗定编与技能差距分析培训和知识转移业绩评估职业发展和继任者计划能力模型能力模型的应用能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计Grade最高工资最低工资中点工资（标准工资）Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段薪酬结构设计幅宽Max-MinMin幅宽=X100%Mid=Max+Min2由中点开始(或标准工资)决定幅度定最低工资定最高工资Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段MaxMinMid幅度重叠过度重叠适度重叠没有重叠幅度重叠RangeOverlap超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided.Compa-Ratio=举例：实际工资=13,500工资中点=15,000Compa-Ratio==0.90or90%or90实际工资标准工资（中点工资）13,50015,000中点工资实