薪酬体系全景设计

薪酬体系全景设计友泰（北京）管理咨询有限公司章登庆袁梵渟21世纪是人本管理时代，人力资本已成为企业成败的关键。我国市场经济中，无论是国企、外企，还是私企，在薪酬设计和管理上普遍存在着亟待解决的问题，这直接导致了企业员工忠诚度的降低和企业整体绩效的下降。如果薪酬制度不健全或实施不到位，员工就会逐渐心灰意冷。那么，如何使员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意呢？这还得从薪酬设计说起。一、薪酬设计的理念通过塑造薪酬体系，使客户与员工﹑股东之间、管理者与员工、员工和员工之间树立一种“同甘苦、共命运”的价值观念,建立一种强烈、融洽的合作观念。让员工感到“有事可干”是一种幸福，工作着是美丽的，让工作成为员工的一种自愿行为，让员工深切的感受到离开公司、失去工作是非常可惜的。保证员工的基本需求得到满足，同时为员工提供发展的机会，充分激发员工的士气。增强员工的归属意识，并让员工的工作业绩的得到客观的评价，使员工的自身价值得到充分体现。二、薪酬设计流程（一）评估企业的支付能力，选择合适的人才，确定薪酬设计原则友泰咨询UTC认为，对于企业来讲，人才不是越高端越好。在一个生产副总８万年薪、经理５万年薪的企业里，请一个年薪30万的行政副总只会起到反效果。这样的环境中，行政副总不可能一下子发挥30万年薪的价值。做薪酬设计时，首先要正确认知公司现有人员的水平，认清公司的发展战略以及薪酬支付能力，以确定薪酬设计的原则。（二）调查岗位职责、工作任务及工作量，完成岗位说明书调查企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件、环境、工作量，系统分析与研究承担本岗位任务应具备的资格条件，并完成岗位说明书。（三）理清公司内各岗位的重要性排序不同的岗位，对企业的贡献大小不同，对人员的知识和技能要求也不同。企业应该根据员工所从事的工作对企业贡献多少、责任大小以及其他相关因素来支付不同的报酬。不同岗位的价值该如何衡量、对企业的贡献该如何判断、在企业中的地位该如何确定呢？这主要通过岗位评价确定岗位价值排序，然后通过评定个人的能力素质确定岗位档次。（四）了解民意，进行企业内部薪酬调查通过员工薪酬调查，能够有效地用来评价组织政策和规划中的各种变化，通过变化前后的对比，公司管理层可以了解到公司决策和变化对员工满意度的影响。同时，也促进了公司与员工之间的沟通、交流，员工能够畅所欲言地反映平时管理层听不到的声音，可以培养员工对企业的认同感、归属感，增强员工对企业的向心力。友泰咨询UTC常用的内部薪酬调查的一般步骤：确定调查任务制定调查方案:设计调查提纲，确定调查指标，列出调查问题，确定调查范围，选取调查对象，提出调查方法如决定是进行普查还是抽样调查？收集调查资料:实施调查过程，完成调查卷的收回，确保调查的数量和质量。处理调查结果:整理调查资料检验、归类、统计，形成调查结果图表、文字、总体评价，提供综合调查报告。就发现的问题进行分析并提出如何改革、纠正的具体措施。（五）调查同行业薪酬水平人才是企业获取核心竞争优势的源泉所在，要建立竞争优势的企业，提高薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得创造优势的优秀员工。然而，薪酬水平过高，会阻碍公司产品的市场灵活性，限制企业在其他方面的投入；薪酬水平过低，又不利于公司对人才的吸引和保留。通过薪酬市场定位影响因素的调查与分析，能清晰的制定出有利于自身经营战略的薪酬策略，保证企业的有力竞争。友泰咨询UTC的长期实践表明，在进行薪酬市场调查之前，必须对企业薪酬所面临的环境进行分析，确定企业外部薪酬市场调查对象。进行战略分析，首先应明确企业处于什么行业或细分行业，明确哪些企业在和本企业争夺客户和相关资源。（六）按不同时期、不同岗位性质设计薪酬结构薪酬结构不能一刀切。不同性质的岗位，薪酬结构应有所区别。对“计件工资制”和“提成工资制”的岗位，一般采取低固定、高浮动的薪酬结构；对于行政事务型岗位，一般采取高固定，低浮动的薪酬结构。薪酬结构，还与企业的发展阶段、倡导的文化氛围有关。创业初期，往往鼓励拼搏进取，增加员工压力，需要低固定、高浮动的薪酬结构；进入成长期，企业格外关注管理能力、市场开拓能力等，需适当提升能力强、关键岗位的固定薪酬；进入成熟期后，企业运营模式比较稳定，核心人才需要用高固定，低浮动的薪酬结构，增强员工的稳定感、归宿感。（七）确定各岗位（人）的薪酬水平结合市场薪酬、内部薪酬、企业发展战略等，确定对内公平、对外有竞争力的薪酬水平。（八）薪酬制度落地薪资制度设计完成后，很关键的一步是让员工理解，宣贯薪酬设计的原理、方法、内容。使员工理解为什么定那个级别、自身努力的方向等等。为了使全体员工磨合适应期，新的薪酬制度,需要一段时间的试行,友泰咨询UTC根据以往的经验，一般至少三个月。在试运行过程中,应听取和搜集各方面意见,然后再做调整。（九）薪酬制度维护、更新薪酬制度不要变动太频繁，建议至少运行一年以上，在进行调整。三、薪酬设计要注意的几个关键问题（一）薪酬成本设多少？薪酬水平设多高，薪酬成本占总成本的比例，首先要看企业的发展定位，企业想做领导者、挑战者，还是追随者，需要有一个基本的调子。其次，还要看老板准备花多少钱办大事。一般情况下，不同行业薪酬成本比例是不一样的。原材料、能源等重资产的产业，薪酬成本有时不到总成本的1%，高一点也只有3％～5％；一般制造业，薪酬成本占总成本20％～40％；服务业，薪酬成本占总成本70％～80％。（二）企业不同发展阶段，采用的薪酬体系一样吗？企业不同的发展阶段，薪酬体系是应该有所区别的。创业阶段：这个阶段,一般企业规模较小，组织结构简单，成本的承受能力弱,不能为员工提供高水平的薪酬，一般用薪酬拖后策略，使用“薪酬职位体系”。这个阶段的员工，为了共同的事业，大多愿意同甘共苦，基本工资可以不需要很高，与同行业持平或稍低一些，只要不影响日常生活成本。。然而，这种薪酬与职位直接挂钩的结构，对吸引高质量的人才很不利，建议设计股权、期权给创业骨干，通过提高未来的收益来作为补偿，让大家有长期的奔头。对创造价值的人员，要敢于给高奖金。另外创业初期的企业，十分重视团队合作，薪酬设计上要侧重群体绩效，而不是个人。同时，要有适当的福利，体现创业型公司的人文关怀，比如旅游意外保险、体检、过年过节福利……成长阶段：成长阶段的企业，要求创新与灵活性，一般采用“混合”的薪酬政策，根据职位的类型分别制定不同的薪酬决策，对核心职位和关键性的人才采用市场领袖政策，对其他职位实行市场追随政策。出于对成本的考虑，不想因为增加薪酬水平而增加产品成本，也不想在劳动力市场上输给竞争对手。此时要求企业做好市场薪酬调查，确切掌握市场薪酬水平。的产品和市场将会有较高水平的奖励，这对鼓励创新是非常有意义的。成熟阶段：当企业进入成熟期，企业的规模会变大，投资回报率较高，了较强的竞争优势，一般采用领袖的薪酬政策，这种政策提供给员工较高的薪酬，帮助公司获得大量的创造性人才，员工一般不会轻易放弃岗位。衰退阶段：这时的企业要做组织调整、降低成本，通常对员工采用“激励”手段，将大部分绩效与薪酬直接挂钩，希望员工与企业的命运共沉浮。也有些企业会实行员工股份所有权计划，鼓励员工与企业共担风险。（三）岗位间/岗位内薪酬差距如何确定?薪酬差距有两种：1、不同岗位的薪酬差距；2、同一岗位,不同等级的薪酬差距。通常，不同岗位的薪酬差距，可以通过“岗位评价”解决。解决同一岗位、不同等级的差距，需要在岗位评价的基础上，综合考虑员工的能力素质、贡献等因素做具体的评判。（四）薪酬向什么岗位（人）倾斜？决定企业命运的，往往是少数群体；给企业带来直接价值增值、直接收益的，也是少数群体。薪酬设计上，首先要满足这部分群体的需要。此时，要搞清楚企业的发展战略，明确企业发展所需要的关键人才，薪酬设计时，可通过适当的措施来留住或者吸引这部分人才。（五）什么时候涨工资？创业时，大家一腔热情、一股劲的做事，一旦有了突出的业绩，就应及时奖励。困难时涨工资，是对员工的认可和尊重，会大大调动员工积极性。另外，也要根据制度规定的情况来涨工资。四、薪酬设计九步走在薪酬设计理念的引领下，解除了以上关键问题的困扰后，还需要了解具体的薪酬设计都有哪些步骤。友泰咨询根据多年的咨询经验总结出了薪酬设计的九个步骤。创业初期的企业，十分重视团队合作，薪酬设计上要侧重团队绩效及奖励，而不应是个人奖励。第一步：评估支付能力，确定设计原则对于企业来讲，人才不是越高端越好。在一个生产副总８万元年薪、部门经理５万元年薪的企业里，请一个年薪30万元的行政副总只会起到反效果。因为在这样的环境中，行政副总不可能一下子发挥出30万元年薪的价值。因此，在进行薪酬设计时，首先要正确认知公司现有人员的水平，认清公司的发展战略以及薪酬支付能力，并据以确定薪酬设计的原则。第二步：调查岗位情况，完成岗位说明书调查企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件、工作环境、工作量，系统分析与研究承担本岗位任务应具备的资格条件，并完成岗位说明书。这是进行岗位薪酬设计的关键依据。第三步：理清公司内各岗位的重要性排序不同的岗位，对企业的贡献大小不同，对人员的知识和技能要求也不同。企业应根据员工所从事的工作对企业贡献多少、责任大小以及其他相关因素来支付相应的报酬。不同岗位的价值该如何衡量？对企业的贡献该如何判断？在企业中的地位该如何确定？这都要通过专业的岗位评价来确定各个岗位的价值排序，然后再通过评定个人的能力素质来确定其在自己所在岗位上的档次。第四步：了解民意，进行企业内部薪酬调查通过员工薪酬调查，能够有效地评价组织政策和规划中的各种变化，通过变化前后的对比，公司管理层可以了解到公司决策和变化对员工薪酬及整体满意度的影响。同时，也促进了公司与员工之间的沟通、交流，员工能够畅所欲言地反映平时管理层听不到的声音，可以培养员工对企业的认同感、归属感，增强员工对企业的向心力。内部薪酬调查的一般步骤如下：第一，明确调查目的，确定调查任务这是进行岗位薪酬设计的关键依据。第二，制定调查方案。设计调查提纲，确定调查指标，列出调查问题，确定资格条件，并完成岗位说明书。第三步：理清公司内各岗位的重要调查范围，选取调查对象，选择调查方性排序法，如普查还是抽样调查等。不同的岗位，对企业的贡献大小不同，对人员的知识和技能要求也不同。第三，收集调查资料。实施调查过程，完成调查问卷的回收，确保调查的企业应根据员工所从事的工作对企业贡数量和质量。第四，处理调查结果。整理调查资料，并对其进行归类、统计、检验，形成调查结果，并提供图文并茂的综合调查报告。然后就发现的问题进行分析并提出如何改进、纠正的具体措施。第五步：调查同行业薪酬水平人才是企业获取核心竞争优势的源泉所在，要想建立具备高竞争优势的企业，通过提高薪酬的市场竞争力来获得具有创造价值的优秀员工是关键所在。然而，如果薪酬水平过高，会阻碍公司产品的市场研发，影响产品的灵活性，并限制企业在其他方面的投入。因此，只有通过对薪酬市场定位影响因素的调查与分析，才能清晰地制定出有利于自身经营战略的薪酬策略，保证企业的竞争力。在进行市场薪酬调查之前，必须对企业薪酬所面临的市场环境进行分析，要明确企业处于什么行业或细分行业，明确哪些企业在和本企业争夺客户和相关资源，进而确定应将哪些企业作为自己应重点关注和比较的调查对象。第六步：设计适宜的薪酬结构薪酬结构不能一刀切。不同性质的岗位，薪酬结构应有所区别。对“计件工资制”和“提成工资制”的岗位，一般采取低固定、高浮动的薪酬结构；对于行政事务型岗位，一般采取高固定，低浮动的薪酬结构。薪酬结构的设计还与企业的发展阶段、倡导的文化氛围有关。创业初期，往往鼓励拼搏进取，并给员工更大的压力，所以需要低固定、高浮动的薪酬结构；进入成长期，企业格外关注管理能力、市场开拓能力等，这时就需适当提升关键岗位及能力强的人才的固定薪酬；进入成熟期后，企业运营模式比较稳定，尤其对于核心人才，则需要用高固定，低浮动的薪酬结构，以增强员工的稳定感、归宿感。第七步：确定各岗位/人员的薪酬水平结合市场薪酬、内部薪酬、企业发展战略等，确定对内具有公平性、对