薪酬体系构建培训

薪酬体系构建培训深圳嘉盛企业管理顾问有限公司文小林2014年5月14日薪酬设计常见困扰、误区及解决对策1薪酬管理的概念、原则、目标2薪酬设计理念与思路3薪酬设计过程与具体方法4目录薪酬体系设计常见困扰不知道目前薪酬制度的好坏不知道如何下手设计薪酬体系固定不变，让员工感到没有前途薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋分配差距过小，大锅饭严重分配差距过大，造成士气低落分配要素不合理，导致怨声载道薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥（实际或员工自认为）内部不公平薪酬成本未有效控制•以为高工资就能吸引人•工资上涨容易下降难•企业要求工资保密，但实际无法做到•竞争性岗位工资不合理•注重物质报酬，不注重心理报酬•富了员工，穷了公司•薪酬级别不合理•员工能力级别不合理企业薪酬设计常见误区薪酬设计问题解决对策（一）四个公平•即以岗位价值评估确定薪酬内部相对公平，以绩效与薪酬连接解决岗位贡献公平，以薪酬市场调查决定薪酬外部公平（竞争性），以业绩考核决定薪酬的贡献公平•即人工总成本率低于上年度的人工总成本率，员工工资增长率低于收入增长率对薪酬总额进行有效控制•遵循“两低于原则”，对公司薪酬总量进行预算，基于公司年度经营情况、行业的发展状况、国家物价水平、竞争对手的动向、市场的整体走向不断调整与变化，充分考虑公司的薪酬结构、发放形式等因素，使薪酬总量能符合公司战略发展和要求并保持一定的稳定性（一般为一年）两个低于原则•为体现公司现有薪酬的外部公平合理性，我们将展开对行业及相关竞争对手的薪酬水平市场调查，为薪酬的准确定位提供依据，以解决薪酬的外部公平性（竞争性）市场薪酬调查薪酬设计问题解决对策（二）•将奖金的发放与年度效益挂钩，依据公司年初确定的本年度经营经营管理目标进行绩效综合考核，以考核结果决定实际年终效益奖金总额及年终效益奖金分配绩效体系与薪酬体系联动•将员工绩效与个人薪酬获得进行有效连接，使员工感受到自己的业绩贡献与自己的个人收入有必然的联系，从而增强薪酬对员工绩效产出的激励作用奖金的发放与年度效益挂钩薪酬设计常见困扰、误区及解决对策1薪酬管理的概念、原则、目标2薪酬设计理念与思路3薪酬设计过程与具体方法4目录薪酬与薪酬管理的概念薪酬：员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。薪酬管理：经营管理者在组织战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬体系设计的目标薪酬管理的目标公平性：指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，包括内部公平、外部公平与绩效公平有效性：指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。合法性：指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定激励人才、留住人才、吸引人才、激发动机、鼓励行为、形成动力推动力吸引力要我做我要做激励机制的内涵与要素目标企业目标个人发展薪酬管理的内容薪酬策略薪酬体系薪酬水平薪酬结构绩效奖励计划通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定发展的目的增加企业员工的稳定性将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真正体现员工所在岗位的价值体现岗位价值建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向打通人力资本级别晋升通道建立新的薪酬管理制度，推动实行先进的管理方法推行科学先进的管理理念薪酬体系要解决的问题薪酬体系设计的整体原则一个前提三个公平三项匹配◊在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本◊内部公平：相对于公司内部其他员工的薪酬是公平的◊外部公平：相对于外部相似职位员工的薪酬是公平的，有竞争力的◊自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的◊个人薪酬与职位相对价值相匹配◊个人薪酬与绩效相匹配◊薪酬总额与公司效益相匹配通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。薪酬设计常见困扰、误区及解决对策1薪酬管理的概念、原则、目标2薪酬设计理念与思路3薪酬设计过程与具体方法4目录薪酬设计的思路薪酬设计的基本问题问题为什么支付（薪酬的依据）支付多少（薪酬的水平）如何支付（薪酬的内容与构成）奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜为恰当的事奖励适当的方式目的薪酬设计的思路员工期望员工公司公司期望企业的付薪依据薪酬管理体系建设的目标是在公司期望和员工期望之间找到一个平衡点，达到双赢的局面所在岗位的价值得到认可。所担负的责任能够得到体现。优秀的工作能力能够被重视。积极的工作态度能够被肯定。工作成绩要与薪酬水平有直接联系。保证薪酬水平的内部公平性和外部竞争性，提高员工满意度，使员工在各自的岗位上体现其价值。有竞争性的薪酬能够对员工起到激励作用，激发员工的工作动力，为企业创造价值。薪酬管理体系能够倡导团队精神，引导员工共同向企业战略目标努力。薪酬设计的思路内部因素外部因素个人因素工作表现企业价值观企业文化薪酬政策岗位和职务差别工作量工作年限工作技能资历水平地区及行业差异企业负担能力企业经营状况社会经济环境劳动力市场需求地区生活指数当地现行的工资政策法律法规劳动力价格水平人力资源管理可控的因素人力资源管理不可控的因素影响薪酬水平的因素工资福利激励基本工资绩效工资津贴法定福利公司福利年度奖金长期激励薪酬的内容与构成薪酬体系应根据企业的发展阶段、职位特点等确定参加短期激励的人员和激励模块职位类别薪酬构成基本薪酬短期激励销售人员纯佣金制基本薪酬＋佣金基本薪酬＋奖金基本薪酬＋佣金＋奖金无或基本薪酬佣金奖金研发人员单一的高基本薪酬基本薪酬＋绩效奖金基本薪酬＋科技成果转化提成基本薪酬＋科研项目奖金基本薪酬绩效奖金科技成果转化提成科研项目奖金职能人员管理人员基本薪酬＋绩效奖金（＋年终奖）基本薪酬绩效奖金、年终奖工人计件工资/计时工资无计件工资/计时工资操作人员基本工资基本工资案例：蒙迪公司各职位系列薪酬结构高管系列管理系列营销系列行政系列技术系列非计件计件专精特人员职位系列固定工资基本工资计件工资职务津贴清凉补贴餐补年资绩效奖金年终奖全勤奖医疗保险养老保险工伤保险失业保险生育保险住房公积金协议工资加班工资浮动工资福利奖金五险一金生产系列★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★基本薪酬和短期激励设计的关键因素设计因素解释适用范围对于不同的人群，采用何种激励方案目标总现金基本薪酬和绩效奖励计划总额在目标市场上的水平应为多少？方案管理奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案可能存在的风险薪酬组合基本薪酬和绩效奖励计划项目的比例与绩效指标挂钩方式针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩绩效系数不同绩效等级对应的实际奖金与标准值的比率总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项目社会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励广义薪酬体系的内涵狭义薪酬3P要素固定工资浮动工资工资收入工作职责工作难度技能要求特殊要求物价补贴营养品补贴饭贴高温补贴其他津贴学历个人技能对企业有用的其它技能任务绩效周边绩效政策津贴为岗位付薪(position)为个人付薪(person)为绩效付薪(performance)薪酬设计的思路薪酬体系的设计犹如在修建跑道，驱动每个员工朝着明确的目标和行动轨迹前行，并在相同的规则下公平的竞赛赛马制的薪酬管理体系目标薪酬设计常见困扰、误区及解决对策1薪酬管理的概念、原则、目标2薪酬设计理念与思路3薪酬设计过程与具体方法4目录以绩效为核心1、制定薪酬策略2、职务分析与岗位评价3、市场薪酬调查5、薪酬策略的控制与管理4、工资结构设计与定薪企业薪酬体系薪酬设计流程薪酬设计过程与具体方法个人绩效组织绩效近期长期高保健模式关注对象对个人的激励作用弱强高激励模式折中模式激励性和保健性相结合、近期与长期相结合。是最普遍的薪酬策略薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况：高基本薪酬、低奖金薪酬主要根据员工近期的绩效决定：奖金、津贴比例大，福利、保险少薪酬策略包括对员工本性的认识（人性观），对员工总体价值得评价，对管理骨干和高级专业人才所起到作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关工资分配的政策和策略，如工资等级之间差异的大小。工资，奖励，福利地分配比例等。第一步制定薪酬策略薪酬设计过程与具体方法第二步职位分析与岗位评估职位分析岗位评价绩效目标绩效考核薪酬个人/企业绩效提升职位分析：确定职位工作中所包含的任务及任职者成功地完成工作所需的技能、知识、能力和责任。岗位评估：在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。组织最关心的是通过岗位评估：•建立组织内部职位的价值比较体系•形成合理的职位级别系列•制定系统化的薪酬体系岗位评估的意义形成岗位等级1、关键岗位及因素确认2、确定评估小组成员3、进行岗位评估培训6、确认评估结果5、评估结果处理4、实施岗位评估岗位评价的基本程序和要点岗位评估的基本程序1、与公司的价值和导向保持一致2、对岗不对人的原则3、评价方法和过程的适用性原则4、全程参与和结果公开原则5、考虑职位上通常的情景，而非特殊情况6、评估过程中保持标准尺度一致性原则进行职位评估时，需要遵循以下原则岗位价值评估表通过岗位价值评估确定职位相对价值，体现该职位对组织的贡献大小评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理职位级别232013108531汇报关系岗位价值•引发价值观的改变•提供了专业人员的发展空间并形成清晰的职位等级-职位地图薪级研发部市场部销售部人力资源部…首席专家副总裁8部长7资深售前工程师部长65高级工程师高级售前工程师高级销售代表招聘主管薪酬福利主管4工程师售前工程师3销售代表2助理工程师人事专员1示例薪酬设计过程与具体方法第三步薪酬调查（一）薪酬调查的目的1、了解市场薪酬状况2、保持企业竞争位置3、制定薪酬政策参考4、确定人工成本标准5、确定职位起薪基点6、劳资双方沟通依据（二）薪酬调查的过程选择调查对象争取对象合作确定代表职位设计调查表格现场调查报告统计分析资料审查调查资料收集调查资料第四步工资结构设计与定薪薪酬设计过程与具体方法（一）工资级别建立通过岗位价值评估，在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和工资级别的基准（二）工资结构确定—薪档划分薪酬设计过程与具体方法第四步工资结构设计与定薪在每一薪级内部，进行薪档的划分同一薪级中的薪档之间确定档差对归入同一薪级的不同岗位，根据岗位价值评估结果确定其薪档薪档划分的一般性原则：根据人类心理感知敏感度，7%以上的差异才具有刺激性（三）工资确定薪酬设计过程与具体方法第四步工资结构设计与定薪通过工资结构的初步设计，并根据企业实际情况对工资体系进行进一步完善和调整，并根据岗位价值评估结果，将各岗位归入相应薪级、薪档，确定员工的工资水平。宽带薪酬设计案例薪酬设计过程与具体方法第五步薪酬策略的控制与管理每年或每半年复审薪酬体系(视公司实际需要)收集和分析更新的市场数据根据市场趋势及公司发展整体调整业绩导致的薪资增长决定个人薪资增长根据岗位或等级的变动而调整薪资薪酬设计过程与具体方法第五步薪酬策略的控制与管理岗位薪资的调整—岗位不变情况下的薪资调整晋/降档公司定期根据员工绩效评估的结果，确定在同一职级内晋/降档的员工名单，人力资源部门据此确定员工新的薪酬级档，进行薪资调整。晋级当员工岗位未发生变化，但已晋升至本职级最高档，又进入晋升名单的，可在职系等级中再向上晋升一级