薪酬体系设计与薪资管理技巧

1薪酬体系设计与薪资管理技巧一个组织如何有效地吸引、激励和管理其人力资源已经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。王小刚2王小刚融汇企业管理顾问有限公司合伙人、首席管理顾问、组织管控及人力资源专家、MBA。曾在《培训》、《销售与管理》、《人力资源》、《职业》等杂志发表文章20余篇。著作《企业薪酬管理最佳实践》、《大学生求职实战指导》等。主要研究及咨询领域组织管控、战略绩效管理、薪酬管理、人才战略管理等。E-mail:[e-mail]3主要内容第一讲薪酬的概念与设计原理第二讲薪酬体系设计实践第三讲年度奖金分配五步法第四讲绩效加薪八步法4一薪酬的概念二全面薪酬框架三薪酬的设计原理第一讲薪酬的概念与设计原理5薪酬本质上是一种公平的交易价格。交易的条件：1两个利益主体；2相互需要对方。交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其实就是是交易的价格。薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货币报酬为主）。本课程对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。一薪酬的概念6二全面薪酬框架7货币性报酬的构成、功能及其特征8广义薪资因素的影响9企业不同生命周期激励的侧重点10薪酬设计模型三薪酬的设计原理11薪酬体系的结构化设计12一基本薪酬的三种支付方式二基于职位的薪酬体系设计六步法三基于能力的薪酬体系设计四步法第二讲薪酬体系设计实践13一基本薪酬的三种支付方式1为职位付酬¾懂些什么？¾做什么，做得怎样？¾在工作中必须忍受什么？¾操作要点：职位评估2为人付酬或为能力付酬¾关注员工的个人价值¾薪酬水平由”能做什么”而不是“正在做什么”决定¾操作要点：职层排序3为绩效付酬¾衡量什么绩效？怎样衡量？¾谁的绩效？个人或团队？¾为绩效付酬体现：奖金发放、绩效加薪14二基于职位的薪酬体系设计六步法基于职位薪酬体系设计的主要步骤15某公司薪资结构设计操作步骤步骤1、检视评价职位的点数，根据点数大小对职位进行排序示例示例16步骤2、按照职位点数对职位进行初步分组示例示例17步骤3、根据职位点数来确定职位等级的数量及点数变动范围示例示例各职位等级最大点值之间的绝对级差恒定的做法18各职位等级最大点数之间的差异比率恒定的做法示例示例19正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间示例示例20步骤4、将职位等级划分、职位点数与市场薪资数据相结合示例示例21运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，经平滑处理后的各职位等级对应的薪资的区间中值示例示例22步骤5、检查薪资区间中点值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中点值进行调整示例示例23步骤6、根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中点值来建立薪资结构示例示例24三基于能力的薪酬体系设计四步法25能力薪酬体系的特征与种类26技能工资示例27基于能力薪酬体系设计的主要步骤28步骤一界定组织的核心能力29步骤二开发分层分类的能力素质模型(一)组织的职位序列划分302、职位序列的定义解释313、职种的定义解释32将组织所需的能力细化到职位序列中，为每个职位序列开发出与其对应的任职资格。然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。任职资格标准体系开发思路(二)任职资格体系开发33任职资格分类最好是基于职位序列，然后在此基础上进行微调。应用举例：市场营销专员、技术支持工程师、客服经理等等软件研发工程师、系统研发工程师等等职位五级市场营销、技术支持、客户服务市场序列五级软件研发、系统研发、集成电路设计研发序列级数职位种类职位序列1分类分级34角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需要做到什么程度”的期望，它是任职资格标准体系的核心。角色定义的基本内容：1、承担的责任大小；2、在本专业领域的影响；3、对流程优化和体系变革所起的作用；4、要求的知识的深度和广度、技能的高低；5、解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域。2角色定义35标准的开发要解决的问题是：要达到在角色定义中“能做什么、需要做到什么程度”的要求，任职者应当具备哪些KSA？需要有哪些专业经历？基本思路如图：3任职资格标准开发364任职资格架构解析任职资格体系架构37任职资格体系内容架构——教育水平、知识38任职资格体系内容架构——技能39任职资格体系内容架构——经验40任职资格体系内容架构——职业素养4111教育水平教育水平分为学历和专业，学历和专业可以和国家大中专院校的教育层次与专业相对应博士、双硕士五级硕士、双学士四级本科、双大专三级大专二级高中、中专及以下一级定义级别教育水平——学历示例示例4222知识知识分为专业知识和共用知识，共用知识又可分可为迁移知识和公司共用知识。职位的知识要求分为广度和深度职位任职资格——知识的广度示例示例43职位任职资格——知识的广度精通知识框架与操作规则、标准；在该知识上能够提出一些新的观点，同时能够得到行业的认可并且具有相当的影响面，其研究成果对行业技术发展趋势能够起到一定程度的影响六级熟悉知识框架与操作规则、标准，在该知识上能够解决深难度的问题，对某些知识有独到的见解五级熟悉知识概念、框架与操作规则、标准，对于该技术问题不仅仅能够运用知识对于一般性技术问题进行分析总结，提出解决思路，还具备解决问题的有效性；能够初步分析总结有一定难度的问题；熟悉该行业知识与技术的发展状态与具体内容四级掌握知识概念、框架与操作规则、标准，能在工作中熟练、独立地运用知识对于一般性的技术问题提出有效的解决思路、基本了解行业方面的知识发展的基本状态三级掌握知识概念、框架与操作规则、标准，基本能在工作中运用知识对于一般性的技术问题提出有效的解决思路二级了解知识基本概念、内容框架与一般操作流程、标准，能初步理论联系实践一级了解知识基本概念与内容框架预备级定义级别4433技能对职位的技能要求分为广度和深度。技能从类别上划分为：核心技能和专业技能职位任职资格——知识的广度指项目管理的能力项目管理能力指对生产车间现场的人、机、物、法进行技术改进的能力生产技术改进能力承担产品设计的能力产品设计能力指导下属，带领团队的能力督导能力指汇总分析、推理与归纳总结的思维能力思维能力指与客户、供应商及其它利益相关者关系协调的能力外部关系处理指进行内部上、下级与同级之间关系协调与平衡的能力内部关系处理指商务谈判的技巧谈判技巧口头进行内、外部日常沟通的能力口头沟通能力指对信息收集与反馈的意识与能力信息收集与反馈能力指书面文件编写及书面表达能力书面表达能力指进行计划制定与日常管理能力计划能力指专业人士对数据库操作程序掌握熟练程度的技能数据库处理技能指利用外语进行阅读、写作与会话的技能外语技能指非计算机、网络管理等职位应掌握的计算机操作技能计算机操作技能技能解释内容类别示例示例45职位任职资格——知识的广度生产技术改进能力对车间现场的人、机、物、法进行改进的能力要求能够密切注意公司内、外的环境变化，能够提前采取技术预防措施，避免生产技术问题的出现六级精通专业内生产技术改进工作，不仅仅能够引导技术改进的全部过程，指导别人工作，而且擅长解决车间现场技术改进中疑难问题及肿大的技术改进，对于涉及其它专业内的专业技术改进能够有引导的能力五级能够引导本专业一般性的生产技术改进的全部过程，指导别人工作，对涉及其它专业的技术改进也有一定的认识四级熟悉产品设计流程的框架与主要步骤及方法，能够在别人的引导下从事产品设计整个过程中的重点步骤，完全能独立操作（基本不太需要别人指导，只需要大得方向性指导）三级能够在别人的指导下从事本专业内技术改进整个过程中的重点步骤工作，基本能独立操作，但时时需要别人指导二级能够在别人的指导下从事本专业技术改进整个过程中的某一部分工作，并且随时需要别人指导一级定义级别4644经验15年以上七级11~15年六级7~11年五级4~7年四级2~4年三级1~2年二级1年以下一级定义级别示例示例47步骤三建立基于能力的薪酬结构与基于职位的薪酬调查方式不同的是：一是不同组织需要的核心能力是不同的，即使是相同的能力，衡量的方法也不同；二是很难准确对外描述组织定义的某一种具体能力水平（对公司来说，组织能力的分级的具体标注工作甚至比薪酬更为重要、更为核心的机密）三是目前实施能力薪酬体系的组织并不普遍。48根据各等级的任职资格条件的要求，评价员工的能力，员工通过具备某个等级的能力而获得相对应的报酬。步骤四对员工进行素质和工资定位49示例示例某ABC公司–2004年营业收入2.3亿，利润2000万–2005年营业收入2.8亿，利润2800万–2006年营业收入4亿，利润4000万目前拥有员工1500人。组织结构为：智能仪表事业部、电信产品事业部、金融产品事业部（三个事业部均包含研发、产品、市场与销售）、客服、财务、人力资源与行政、法务、信息。高管成员包括：CEO、三个事业部总经理（兼任公司副总裁）、财务总监、人力资源总监、信息总监。第三讲年度奖金分配五步法50年度奖金分配五步法示例示例51步骤二确定部门战略贡献系数和部门绩效系数0.9/0.8未达标1.0达标1.2/1.1超出期望部门绩效系数部门考核等级示例示例52步骤三确定部门奖金包示例示例53步骤四确定员工岗位绩效系数0.6/0.7需改进≥20%（10%）0.8/0.9需努力≈60%（70%）1.0基本完成1.1/1.2完成期望≥20%（20%）1.3/1.4超出期望建议比例岗位绩效系数岗位考核等级示例示例54步骤五将部门奖金包分配到岗位示例示例55第四讲绩效加薪八步法绩效加薪的六种方式1、基于绩效等级的绩效加薪2、基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪3、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪4、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量5、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪6、基于一次性发放的绩效奖金561、基于绩效等级的绩效加薪2、基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪示例示例573、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪示例示例4、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪585、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪596、基于一次性发放的绩效奖金示例示例60外资公司绩效加薪方案某大型外资公司，人数近2000人,主要生产加工销售汽车相关的产品,公司主要加工设备全部从欧洲、美国进口，产品对安全性、可靠性要求非常高，录用的人员大都具有五年、有些甚至是八年以上的行业经验。公司管理层非常强调绩效，构建了基于业绩与能力的年度绩效调薪制度，依据考核的结果与员工的能力来进行年度调薪，使员工对企业的贡献能够获得累积性的回报，最终起到激励与留才的目的。实施该方案后，大多数员工认为该方案在薪酬分配上做到了公平公正，比较认同该方案。目前公司运营状态良好，员工工作积极性较高，关键人才稳定，生产效率明显提高。管理层也感觉到：跟之前比较，现在因为年度调薪而离职的员工已经少很多了，该方案可操作性强且科学合理，确实起到激励与留才的效果。示例示例61外资公司绩效加薪方案■薪资策略■薪资架构■薪资调整原则■薪资调整方法示例示例62根据岗位工作性质、人才素质要求和人才竞争环境的不同，将所有部门分为两类，并相应区分市场定位。■管理支援类：会计、财务、行政、人力资源、生管、储运、进出口、各部门文秘■生产技术类：织造、染色、整理、品保、业务、研发、工程、设备、资讯薪资策略示例示例63■总薪资成本概念：单位总调薪成本固定■同工同酬：在同一薪酬等级的员工，如果他们的绩效和能力表现水平相同，原则上他们在该薪级中所处的位置应该相同。■绩效挂帅：根据员工的绩效和能力表现，对于相同绩效表现的员工：若目前薪资水平处于薪级低端，则调薪幅度较大若目前薪资水平处于薪级高端，则调整幅度较小薪资调整原则示例示例64步骤一、确定绩效调薪预算。假设公司对调薪预算为8%，公司发放的基本总薪资是1000万，则8%的调薪预算是80万；步骤二、汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级