薪酬体系设计与薪资管理技巧

薪酬体系设计与薪资管理技巧一个组织如何有效地吸引、激励和管理其人力资源已经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。王小刚3主要内容第一讲薪酬的概念与设计原理第二讲薪酬体系设计第三讲奖金管理第四讲福利管理第五讲薪资管理技巧第六讲案例分享4一薪酬的概念二全面薪酬框架三薪酬的设计原理第一讲薪酬的概念与设计原理5薪酬本质上是一种公平的交易价格。交易的条件：1两个利益主体；2相互需要对方。交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其实就是是交易的价格。薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货币报酬为主）。本课程对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。一薪酬的概念二全面薪酬框架全面薪酬框架来自工作本身的报酬（非货币报酬）外在的报酬（货币性报酬）直接报酬（薪资）基本薪资（固定）•基本工资•绩效工资•津贴奖金（浮动）股票期权奖金间接报酬（福利）社会基本保险各类带薪休假单位补充保险其他福利培训发展各类福利项目：五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育险、住房公积金各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会、职业生涯发展其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆住房补贴6•工作本身•工作环境•身份标志•组织特征薪酬构成功能决定因素变动性特征基本工资1、保障2、体现职位价值、能力价值职位价值、能力价值、资历较小1、稳定性2、保障性奖金对员工业绩良好的回报个人、团队和组织的绩效较大1、激励性2、持续性福利1、提高员工满意度2、避免企业年资负债就业与否、法律较小1、针对所有员工满意度2、保障性7货币性报酬的构成、功能及其特征对员工的影响薪资要素吸引保留激励基本工资高高中福利低中低津贴低中低短期激励中中高长期激励中高中8广义薪资因素的影响初创期成长期成熟期衰退期基本工资低中中高福利低低中高津贴低中中高短期激励中中高低长期激励高中中低9企业不同生命周期激励的侧重点10三薪酬的设计原理薪酬设计模型战略目标内部结构薪酬结构战略观念内部公平性外部竞争性方法职位分析职位描述职位评估市场定义调查研究薪酬政策线激励计划激励性基于资历基于绩效基于能力系统运行管理的可行性计划预算管理沟通11企业发展战略企业核心价值观人力资源战略社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级结构设计、计算机管理系统等制度层面技术层面内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长薪酬体系的结构化设计企业愿景与使命战略层面12一基本薪酬的三种支付方式二基于职位的薪酬体系设计六步法三基于能力的薪酬体系设计四步法第二讲薪酬体系设计13一基本薪酬的三种支付方式(一)什么是基本薪酬1基本薪酬：是员工获得的最基本报酬。2基本含义(1)维持基本生活需要的；(2)相对固定不变的，也有人说是固定薪水；(3)本课程认为是第一次交易的价格。14(二)基本薪酬的三种支付方式123为职位付酬懂些什么？做什么，做得怎样？在工作中必须忍受什么？操作要点：职位评价为人付酬或为能力付酬关注员工的个人价值薪酬水平由”能做什么”而不是“正在做什么”决定操作要点：职层排序为绩效付酬衡量什么绩效？怎样衡量？谁的绩效？个人或团队？为绩效付酬体现：奖金发放、绩效加薪15二基于职位的薪酬体系设计六步法基于职位薪酬体系设计的主要步骤工作分析市场薪酬调查职位评价薪酬水平定位基于职位的薪酬结构薪酬结构的管理机制16步骤一工作分析，形成职位说明书工作分析回答了两个问题：（1）该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？（2）什么样的人来做是职位最合适的？1、工作分析定义2、工作分析的方法（1）问卷调查法（2）现场工作日记/日志法（3）访谈法（4）观察法（5）典型事例法17步骤二职位评价1234职位评价的步骤职位评价目的确定评价方案职位评价方法与工具181、职位评价的步骤职位评价目的职位评价方案职位评价方法与工具实施评估192、职位评价目的职位评价目的在以下三个方面：（1）通过使每一个职位的报酬与其对应的组织的相对贡献相适应，来支持工作流程；（2）通过建立一个可行的、一致同意的、能减少随机和偏见的薪资结构，从而减少员工对职位间报酬差别的不满与争端；（3）向员工们指明组织重视他们工作的哪些方面，以及哪些方面有助于组织的战略与成功，通过提高员工对于什么是有价值的、为什么会变化的认识，还助于员工适应组织变革。203、确定评价方案（1）评价所有职位还是一部分职位？（2）所评价的职位采用同一种评价方案？还是不同的方案？214、职位评价方法与工具职位评价主要方法（1）定性评估法：排序法、简单分类法（2）定量评估法：要素比较法、要素计点法职位评价主要工具（1）通用性评估工具HAY公司的三维评估模型、翰威特的因素分析法、美世IPE码、华信惠悦因素分析法（2）个性化评估工具海氏三维评价工具基于三大因素：知识技能水平、解决问题能力和风险责任每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成22示例（投入）知识技能（过程）解决问题（产出）风险责任付酬因素付酬因素定义子因素子因素释义知识技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业技能与实际方法技能对该职务要求从事行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理技能为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力解决问题的性质指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小工作自由度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）职务对工作结果造成的影响该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务对应的财务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定23海氏职位评价系统付酬因素描述示例24技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：1、技能水平与解决问题能力的乘积。反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；2、风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如下图所示：具体运用示例技能与解决问题的能力职务责任上山型平路型下山型。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重示例25Wi---第i种工作职位的相对价值；T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）M---管理技能（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）Q---解决问题能力F---工作自由度I---职务对后果造成的影响（行为后果影响）R---职务对应的财务责任（风险责任）fi(T，M，H)*（1+Q)为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；γ、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+β=1。一般情况下，γ、β的取值大致有三种情况：γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；γβ，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；γβ，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。职务评价的最终结果可一般地表示为如下计算公式：Wi=γ[fi(T，M，H)*（1+Q)]+β[fi（F，I，R）]26步骤三市场薪酬调查如果自己做薪酬调查，基本步骤如下图第1步：明确薪酬调查的目的第2步：界定相关劳动力市场第3步：选择要调查的职位第4步：确定要调查的内容第5步：实施薪酬调查第6步：分析调查结果第7步：绘制市场薪酬曲线薪资调查方法优点缺点自己进行调查1省钱；2结果更符合自己公司的要求1不专业，有可能高估市场的工资率2同行保密，像薪资这样保密的资料，很难获取详尽的信息请专业公司进行调查1获取竞争对手的有关信息1调查成本高2调查结果可能不符合要求，担心本企业内部信息被泄露27两种做法：一是自己，二是专业公司28步骤1薪酬调查的目的1、确保外部公平，了解对手，便于竞争；2、了解别的企业特别是竞争对手的薪酬管理做法，增强企业薪酬决策的针对性；3、避免不恰当的薪酬开支；4、了解别的企业特别是竞争对手的薪酬支出情况，为企业其它决策提供数据；5、学习其它企业在薪酬管理、人力资源管理方面的先进经验等29薪酬调查的具体目的：我主要同谁进行竞争？我主要竞争哪里的人才？谁是竞争对手：产品/产业、员工、地域1、与本企业规模相同的企业；2、与本企业同一地区的企业；3、与本企业薪酬结构相同的企业4、与本企业处于同一行业的企业；5、本企业的竞争对手；6、行业中的标杆企业；步骤2界定劳动力市场30步骤3选择要调查的职位1、选择好要调查的公司2、确定好要调查的职位：基准职位；3、确定好要调查的职位对象：一个公司25-30%的职位；4、所调查职位的就业人数31步骤4确定要调查的内容1、基本资料：公司名称、人数、组织结构、财务信息等2、薪酬政策：薪酬哲学、薪酬预算、薪酬水平定位、薪酬调整频率3、薪酬结构：基本工资、奖金、福利、津贴、短期激励、长期激励4、职位内容：职位的工作内容、任职资格条件等步骤5实施薪酬调查自己组织平时积累、应聘者、离职者、员工、其它公司的HRM人员正式组织电话调查、问卷调查、数据交换购买数据从咨询公司购买薪资数据32从哪里得到薪酬调查所需要的信息1、员工2、应聘者3、竞争对手4、行业协会5、主管部门6、劳动部门7、统计部门8、中介机构：如咨询公司33步骤6分析调查结果1、频率分布2、居中趋势算术平均、加权平均、中位数3、离中趋势标准差、四分位、百分数y=2329.6e职位等级340.1944xR2=0.9835000300002500020000150001000050000123456789101112步骤7绘制市场薪酬曲线薪资金额步骤四薪酬水平定位解决两个选择问题:1、薪酬策略选择2、薪酬构成选择1、薪酬策略选择相对市场平均水平，公司在薪酬上采取何种策略：领先策略、匹配策略还是滞后策略？如果采取领先（滞后）策略，领先（滞后）的比例是多少？其影响因素：公司战略人员类别薪酬在公司总成本所占的比重公司的支付能力企业文化3536市场领先型薪酬策略调整思路本企业薪酬结构37市场匹配型薪酬策略调整思路本企业薪酬结构38市场滞