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机密文件，仅供客户使用，严禁翻印薪酬体系设计1目录1薪酬体系设计基础2薪酬体系设计的基本步骤2薪酬体系设计应遵循如下的基本框架：企业愿景与使命企业战略企业核心价值人力资源战略薪酬战略??职位分析、职位评估、薪酬调查、任职资格管理薪酬水平薪酬结构薪酬管理内部公平性外部竞争力员工激励性实现战略目标提升竞争优势促进组织健康发展战略层面制度层面技术层面3其中，影响薪酬战略制定的主要因素有…外部市场环境企业内部能力民族文化组织文化组织生命周期权力接受；个人主义－集体主义；男性主义－女性主义；不确定性/风险规避；行业状况;竞争者分析；国外需求；行业发展前景；劳动力市场；职能能力；人力资源能力；财务状况；传统的等级制度；扁平化组织结构；团队导向；成长期；成熟期；衰退期；薪酬战略4[资料1：民族文化对薪酬战略的影响]主导价值公司行为薪酬战略典型国家个人成就自私独立个人贡献自我控制相信自我掌握命运公司无需对员工的所有福利负责员工追求个人利益必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避免对准则严重背离业绩导向回报个人成就强调外在公平外在的回报是个人成就的重要标志尽量区分个人贡献重视短期目标美国英国加拿大新西兰集体成就为他人牺牲依靠社会集体贡献外在控制相信命运天定以道德指导人际关系公司承诺对员工的个人生活高度关心非常强调对公司的忠诚标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从集体业绩是重要的准绳资历导向强调内在回报指导薪酬政策的关键在于内部平等个人需要影响所得（如子女数量）新加坡韩国印尼日本高个人主义程度低5[资料2：组织生命周期对薪酬战略的影响]基本工资激励工资福利初创期低高低成长期具竞争力高低成熟期具竞争力具竞争力具竞争力稳定期高低高衰退期高无高更新期具竞争力高低6[资料3：组织生命周期对薪酬战略的影响（续）]基本工资高于平均水平工资激励计划高管拿竞争性的奖金大范围的奖金大多数员工享有持股权雇员级别不同实际授予额度也不同福利计划目的是为满足日前的需要更有价值、范围更广的福利待遇提高了的退休福利以及增加节假日基本工资高管拿最低基本工资激励计划竞争性质的奖金所有员工享有持股特权股票数量根据总股数的百分比来定福利计划有限度地提供福利待遇有限度的退休福利基本工资平均水平的基本工资激励计划高管拿基本工资具有竞争力的奖金长期激励仅限于副总裁和一些关键员工福利计划考虑应用所有雇佣计划目的是为了满足目前及将来的需要退休福利非常丰厚多种福利计划初创期成长期成熟期YahooExciteMicrosoftIntelAT&TLucent7基本工资激励工资能力工资综合补贴外部薪酬薪酬依据薪酬战略设计薪酬体系，但薪酬的范围很广，我们在此重点讨论…内部薪酬直接的其他间接的工作企业其他社会保险商业保险企业年金有薪假期旅游计划培训住房兴趣挑战性责任感成就感社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适工作环境便利交通8首先，基本工资是…依据资历（工龄）来确定基本工资的多少根据员工在企业的工作年限决定基本工资依据职位价值来确定基本工资的多少根据员工从事职位在公司的相对价值来确定9要进行职位价值评估，必须首先进行工作分析…组织与流程分析公司经营模式与组织架构分析公司主要业务流程及管理流程工作分析职位描述合理性分析分析职位的主要应负职责分析职位的任职条件确定职位描述的内容确定职位描述的原则与方法撰写职位说明书分析职位设置的合理性分析职位描述的合理性10然后，在工作分析的基础上，进行职位价值评估…对每个职位进行评估确定每个职位的等级和职级矩阵明确最有效的职位评估方法确定职位评估组织和程序明确评估应遵守的基本准则保证评估的客观性和准确性了解公司的战略和核心竞争力和价值导向明确公司价值导向确定职位评估原则明确职位评估方法评估职位等级11[资料4：常见的职位价值评估方法]Hay（海氏），知识技能水平、解决问题能力和风险责任。Mercer（美世）国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）已经开发出第三版，共有4个因素，10个维度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是影响、沟通、创新和知识。HewittAssociates（翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。WatsonWyatt（华信惠悦）的全球职等系统（GGS）是公司专有的职位评估软件工具，该系统共分为25个等级架构，评估各职位的专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等多方面因素。中旭职位评估法，从影响、需解决问题、领导、沟通、知识、工作领域6个因素进行评估。配对比较法排序法点数法分类法交替排序法12其次，激励工资是…绩效工资Meritpay绩效奖金Meritbonus激励工资Incentivepay可变工资Variablepay13设计激励工资时，我们要考虑以下五个关键要素：员工能够承受的风险程度：激励工资的占比？绩效考核应采用什么样的方法？主要基于员工个人的绩效，还是集体绩效？是补充基本工资，还是替代基本工资？激励工资的时间长度：长期，还是短期？5要素14一般来说，激励工资计划大致可分为三类：可以促进薪酬和绩效的联系；促进了公司内薪酬的平等分配；依赖设立的工作目标，不会主动改进目标；只会做要求的工作；制定科学公正的绩效体系非常困难；相对于个人激励计划，工作量要小；能比较有效的促进团队凝聚力；难以区分团队内的个人贡献；员工能分享到公司的利润；公司的财务处理更加灵活；不能清晰看到自身努力与公司利润间的关系；收入变动幅度加大，不确定性增加；个人激励计划部门激励计划公司激励计划15【资料5：常见的个人激励计划】•计件工作计划根据客观的产量标准，对员工每单位工作时间的产出给予奖励，同时，不管员工是否达到了指定的产量标准，员工都会得到一个被保证的小时工资率；•管理层激励计划当管理层达到或超过目标时，奖励其红利的激励计划；•销售佣金计划销售人员每完成单位的产品或服务销售后，公司给予其一定比例的佣金提成，根据具体情况，公司可采用给予底薪或不给予底薪的方式，提成比例也可以根据完成销量的具体情况灵活设定；•行为鼓励计划员工会因为完成了某一特定的行为而获得薪酬，如出勤记录、安全生产记录等；•举荐计划很多公司都采用举荐计划来招聘高素质的员工，根据该计划，员工会因为推荐新人成功而获得奖励。16【资料6：常见的部门/集体激励计划－斯坎伦计划】斯坎伦计划（ScanlonPlan）产品的销售价值（SVOP）＝销售收入＋库存商品价值斯坎伦比率＝劳动力成本/SVOP如：A公司过去三年的劳动力平均成本为1000万元，SVOP是5000万（销售收入4500万＋库存商品500万），则斯坎伦比率＝1000/5000＝0.2（基本线的确定）2007年5月，产品销售价值为500万，劳动力成本为75万，则5月的斯坎伦比率是＝75/500=0.15低于基本线0.2，而按照基本线允许的劳动力成本是500*0.2＝100万因此，节省下来的100－75＝25万是可以作为公司的红利来发放的！17【资料7：常见的部门/集体激励计划－拉克计划】拉克计划（RuckerPlan）销售附加值＝销售收入－材料费用－服务费用拉克比率＝销售附加值/总雇佣成本如：B公司2006年的销售收入是5000万元，材料费2000万元，服务费（保险维修等）100万元，总雇佣成本为2000万（含工资、福利、税金等），则拉克比率＝2900/2000＝1.45（基本线的确定）2007年5月，销售收入为400万，材料服务费250万，总雇佣成本为100万，则5月的拉克比率是＝140/100=1.4低于基本线1.4，而按照基本线应达到的销售附加值是100*1.45＝145万因此，B公司的参与计划的员工不能分享07年5月的绩效红利！18【资料8：常见的公司激励计划】利润分享计划固定百分比法：如，直接根据利润的5％提取利润分享基数；等级法：如100万以内的利润按3％提取，超过部分按6％提取；利润门槛法：低于100万的利润不提取，100－500万之间按5％提取，超过500万的部分不提取；员工持股计划将公司股票放到员工的信托帐户，这项计划除对参与者享有租税扣抵外，由公司捐助部分款项存入员工股份信托基金，再经由持股计划的信托单位，从账户中按公平市价购入公司股票。参与持股计划的员工，对其账户拥有绝对的权利，但一般员工均于退休或离职时才支领股票或等额现金或支票。19最后，能力工资是…评估员工的工作产出存在一定的局限性；技术创新的加快，市场竞争的加剧等因素，促使企业重视员工的技能掌握与提升；为什么要采用能力工资计划？20【资料9：常见的能力工作计划】阶梯模型计划必须按级别逐级前进，如：初级装配技术工：重储金属线、模具分割1000元/月中级装配技术工：＋磨石刨光、金属线加工1500元/月高级装配技术工：＋主要装配、焊接2000元/月资深装配技术工：＋检查、设备校准2500元/月技能块模型计划适用于统一工作领域内的工作，但技能没有必要按级别去获得，员工可以一次跨越两个或多个级别取得进步；工作点增加模型计划鼓励员工发展技能和学习不同领域内的工作技能；公司必须加以引导，避免员工成为“万金油”，如公司可以引导技术人员关注客户服务技能。21目录1薪酬体系设计基础2薪酬体系设计的基本步骤22薪酬体系建立的六个步骤•1、准备与内部调研•2、职位价值评估•3、薪酬市场调研•4、设计薪酬水平与结构•5、制定薪酬管理制度•6、薪酬实施方案与计划23步骤1、准备与内部调研•确定项目组织、人员分工•制定项目工作计划24诊断结果薪酬管理方面存在的问题及问题产生的根源明确薪酬改革的目的和方向•诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和薪酬管理方面存在的问题进行研讨、分析工作方法员工访谈资料收集与分析内部讨论问卷调查•按比例发放现状诊断调查问卷•企业资料收集与分析•行业标杆企业资料收集与分析•对高层、中层、基层分别进行单独访谈步骤1、准备与内部调研25•薪酬体系的设计没有系统的依据，主要凭借高层的感觉；•只有14％的员工认为公司的薪酬制度具备科学性；•目前的薪酬制度类似于“谈判工资制”，尤其是加薪，主要是靠加薪申请后，公司高层与员工的谈判来决定；•取消加薪申请后，员工看不到加薪的前景，积极性受到一定的影响；•浮动工资、奖金的发放不确定，且依据不足；问题发现你对目前公司薪酬制度科学性的评价是3.0%11.0%60.0%26.0%非常科学合理较科学合理不确定不够科学合理调研问卷•希望管理层为员工提供更激励人心的薪资标准；•不要把加薪的要求扔到非洲去；•不求付出和得到成正比，但求平衡•调整薪资和职位，负责的工作、工作量、压力等要有相当的薪资和职位•8小时以外的工作量很大，不能一点表示都没有访谈纪要【案例A：中旭为某公司进行的薪酬调研分析】26上图呈现的是某企业中不同层级员工年度薪酬总额及结构。从薪资结构上看其固定现金收入仍然占到了其收入总额的65%，而变动现金收入有的层级仅占不到10%，没有起到激励的作用。【案例B：中旭为某公司进行的薪酬调研分析】2783%80%60%17%20%40%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%集团总部集团下属企业行业平均水平固定薪酬浮动薪酬固定收入和变动收入的构成比例【案例C：中旭为某公司进行的薪酬调研分析】28步骤2、职位价值评估29职级公司审计部财务部人力资源部行政部市场投资发展部投资开发部市场销售部工程部造价部采购部18总经理17项目总经理、副总经理16总助经理助理财务总监行政人事总监市场总监工程总监13审计部经理12财务部经理人力资源部经理行政部经理市场投资发展部经理投资开发部经理市场销售部经理工程部经理造价部经理采购部经理9总经理秘书审计主管投资分析主管规划设计主管市场策划主管、销售主管土建工程师