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薪酬体系设计中国古语云：“不患寡，患不均”。其实在企业里，员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往是由于不公平。对于HR经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出来。2薪酬体系的概念薪酬体系的设计薪酬体系执行及调整3薪酬薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳。其实质是一种交换关系，是员工在向其单位让渡其劳动或劳务试用权后获得的一种补偿。薪酬有一系列的概念转换和形式演变过程：在资本主义社会以前，劳动或劳务报酬主要以粮食、布匹、食盐等生活必须品为主工业革命以后，资本家直接向工人支付现金，产生了工资的概念，由实物工资转变为货币工资进入现代工业后，带薪假期和延期支付成为工资的补充现在，出现了奖金、带薪培训、带薪旅游、供房供车等各种形式的报酬，公司给高管配送股份已成为趋势，于是工资演变为薪酬薪酬对于员工而言，具备补偿功能和激励功能补偿功能员工通过劳动付出以获取物质报酬，满足个人和家庭基本生活需要，是实现劳动力再生产的基本需要，也是对劳动者身心消耗的补偿。激励功能员工的薪酬预期工作数量、质量、效率、态度等因素挂钩，员工薪酬的多少体现了企业对员工价值的认可程度，这无疑具有激励性。薪酬体系工资、奖金、福利待遇及其结构比例和支付条件。有利于提高员工积极性，使员工保质、保量、高效、乐意地完成工作任务，引导员工自我提升，为企业创造更高价值以实现员工自我价值的一些列薪酬管理制度的总称。薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。通常情况下，员工把他们的薪酬看做是“他们所获得的能够实际带回家的货币的数量”。但是，在设计薪酬体系是，把薪酬看做是“总体薪酬”的概念十分必要。总体薪酬不仅包括基础薪酬，还包括各种附加的报酬。例如：津贴、绩效工资、额外福利、奖金、保险等基础薪酬津貼獎金福利薪酬体系的构成要素薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````薪酬体系的构成要素显性薪酬（直接薪酬）基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的岗位工资）奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定）隐性薪酬（间接薪酬）福利（政策决定的各种保险等）补贴（职位决定的特权补贴）津贴（保健津贴、节假日津贴等）除了薪资之外，公司的福利体系包括的主要内容和形式有：l福利制度设计：公司每年允许的休假（全薪病假、半薪病假、不给薪病假、婚假、丧假、产假、探亲假、事假等）；带薪年假未能如期休完的处理方法（未休完天数折换成现金、所有应休天数可保留至下一年、部分应休天数可保留至下一年，但保留天数有限制、未休完者自行放弃等）；薪酬结构中的福利要素l津贴补贴设计发放：伙食补助或津贴、交通补助或津贴、住房补助或津贴、服裝补助或津贴、通讯补贴、网络补贴、交通补贴、伙食补贴、俱乐部会籍补贴、继续教育培训补贴、子女教育补助金、员工本人之婚丧喜庆礼金礼品补贴（生育、结婚、住院慰问、丧葬、乔迁等）、其它现金津贴等；l节假日礼金或礼品等；薪酬结构中的福利要素l员工房屋贷款、教育贷款、灾害贷款、其他贷款；l待聘待岗工资标准、离职退休、资遣、留职停薪等人员工资待遇标准制订、补助退休计划（提供限定的分摊缴纳计划、公司负担缴纳某个比例）；l商业保险福利（寿险、意外险、住院医疗险、差旅险、综合保险、其他商业保险福利；其中意外险是指因遭遇外來突发的意外事故而致身故、残废者，可申请理赔给付。住院医疗险是指给付社会保险给付之外的住院医疗费用）；薪酬结构中的福利要素l现金利润共享计划（指固定发给年终奖金外，另将当年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员工）；l奖金设计发放、业绩奖金（不含年终奖金及红利，形式很多，如：奖金总额为一固定数额、奖金总额为公司基本年工资总额的百分比、奖金总额为公司利润额的百分比等）；l提供免费公司宿舍、补充住房基金（每月公司或员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；薪酬结构中的福利要素l工会系统福利待遇设计、文体娱乐活动组织、团队活动组织；l员工留用奖金计划、股票期权设计（虚拟持股计划、股权认购计划、股票授予计划）；l应届毕业生的试用期工资标准制定、晋升晋级标准制定；等等。薪酬结构中的福利要素一、薪酬体系设计的目的一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系目的最佳人力确保劳资关系和谐企业均衡发展能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突1、再造企业组织结构2、完善岗位说明书3、制定各类员工知识、技能等级标准4、评定员工能力等级5、建立绩效考核标准，依据员工的绩效表现、技巧、职能或服务年资，来调整员工的薪资6、组合企业内个别职位的薪资水平，以形成不同的薪资等级7、不同的薪资等级，都有其相对应的薪资范围薪资设计的目的薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：市场领先策略薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平市场协调策略又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；市场追随策略即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制（市场追随）无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧（市场协调）正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业（市场领先）迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的几层岗位采取市场追随策略。薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。内部公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。激励性薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。可操作性薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。薪酬设计的原则：正向循环科学化的绩效管理消除员工不满意稳定干部和人才激励和管理知识技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付能力提高薪酬体系设计的理念3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）薪酬设计的出发点：人才•求才•留才•激励员工改善业绩•控制劳动成本•稳定劳资关系制定本企业的薪酬原则与策略职务设计与职务分析职务评价工资结构设计拟写企业文化策略等文件组织结构设计编写职务说明与规格确定付酬因素选择评价方法确定和绘出工资结构线工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整地区及行业调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等1、确定薪酬原则和策略薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。充分了解企业目前发展阶段，以确定企业的薪酬策略；在薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬要素以及分配的依据和原则；以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。能力工龄业绩资本职位人际关系性别无论如何，没有人希望自己的收入比别人少，只是对于“少”能否接受的问题。责任贡献能力职位工龄最常用的薪酬因素岗位工资技能工资职务补贴工龄工资奖金与提成对应的常见薪酬形式能力责任职位贡献工龄学历职称工作经历素质测评业绩体现技能等级工作量工作强度工作风险度工作环境工作规律性工作难度职位级别岗位差别工作责任工作完成效果工作重要性计件量总工作时间本单位工作时间某岗位工作时间•责任•业绩•贡献•能力•职位•工龄根据组织特点、组织利益心理工作特点来确定雇佣性要素和非雇佣性要素薪酬要素的选择薪酬理念干什么样的活拿什么样的钱有什么能力拿什么钱在什么职位拿什么钱以目的为导向的全方位综合考虑薪酬设计是一个综合协调的过程能力责任业绩工龄学历职称工作经历素质测评业绩体现技能等级工作量工作强度工作风险度工作环境工作规律性工作难度工作任务工作目标重要事件计件量遵守公司规范总工作时间本单位工作时间某岗位工作时间各企业根据产业、组织状况选择责任能力职位岗位业绩工龄贡献匹配预期收入实际收入评估考核兑现2、职位分析职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：1）结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；2）进行岗位职责调查分析；3）由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。岗位评价岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种：序列法分类法因素比较法评分法（因素点值法）企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。3、薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：1）企业薪酬现状调查。2）进行薪酬水平调查。3）薪酬影响因素调查。•企业工资散布点图及其代表性特征结构图职务评价分数实付工资.•根据市场状况调整企业工资结构职务评价分数实付工资4、企业薪酬水平设计企业的总体薪酬水平企业各类人员的薪酬水平决定要素：外部水平和支付能力整体薪酬水平留驻人才保证效益各岗位薪酬水平内部公平激励低成本战略差异化战略高品质战略一般的人员有特殊创意人才与普通人才的结合高素质的人才低薪酬水平大差距的薪酬水平高薪酬水平外部均衡失调有两种情况：1、高于外部平均水平2、低于外部平均水平人才类别与可比较范围博士硕士本科操作工确定企业的可支付能力工资总额制定编定薪制效益挂钩制两低于--•根据市场状况调整企业工资结构职务评价分数实付工资既不同级别、不同类别人员之间的薪酬水平差距如何确定经理副经理部长主管技术市场工人原则足够的激励员工但不能引起大范围与企业的对峙以及员工间的抵制薪酬差距设计薪酬的内部均衡问题内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：1、差距过大2、差距过小心理承受力及预期调查评估领导者的管理风格--强权与民主激励意图的体现外围环境和条件科学指标的测算与心理承受力评估相结合心理承受力的评估岗位（职位）价值评估能力评估工龄差距其他