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薪酬和激励研讨欢迎参加课程大纲介绍职位评价工资结构设计工资调整奖金设计高管/核心人员的激励和保留福利设计其他激励方式介绍第一章薪酬体系•报酬与福利体系CompensationandBenefits/RemunerationSystem•奖励与认可体系RewardandRecognitionSystem自我评估--薪酬体系1.我们的工资能够吸引合格员工加入123452.我们工资能够留住优秀员工123453.我们的工资水平高低反映了每个职位在公司的相对价值123454.我们的工资水平和其他类似公司的相比具有竞争性123455.我们的工资制度能够激励大家提高绩效123456.公司的工资成本合理，工资水平没有过高或过低123457.公司的工资制度、水平、支付符合劳动法规定123458.公司的工资制度和操作简便明了123451-非常不同意,2-不同意,3-同意,2-非常同意一个有效的薪酬体系…获得合格人才留住现有员工保证公平性奖励公司所需的行为控制成本符合法律规定节省行政工作企业整体薪酬高低决定于…外部竞争性内部公平性社会因数组织情况(文化/赢利/阶段)个人薪酬高低决定于3P…Performance绩效Position职位Person人薪酬项目包括…基本工资+固定津贴=固定收入+可变收入=全部现金收入+福利=全部薪酬全面报酬工资工作环境发展机会福利人们需要钱.但是他们也想在工作中得到快乐并为之而自豪!全面报酬有型的无型的过程•挑战性工作•舒适工作环境•弹性工作时间结果•成就感•发展机会影响力非现金现金绩效工资基本工资保险/福利补贴短期奖励长期奖励员工服务案例-薪酬管理制度薪酬政策本公司意在建立一个有效而精干的组织，这就要求我们需要有好的员工来经营我们的业务，以确保公司的良性运作及持续成长。为了吸引、保留、发展和奖励这些优秀的员工，公司的薪酬政策奖励表现和成果。该政策有如下五个准则：1、内部公平性-每个工作的工资范围与公司内其他工作的差异应公平反应其价值2、外部竞争性-市场定位在参照公司的Q3或以上3、个人激励-认可个人的贡献，奖励个人在工作中的表现4、程序公平-鼓励员工与经理间关于公司薪酬政策公开而有意义的沟通5、灵活度-确保改变的能力及适应社会和经济变化的能力程序1、职位评估系统...2、工作的评估/再评估...3、工资结构...案例-薪酬管理制度(续)5、工资的确定...6、年度工资调整...7、工资信息的沟通...职位评估第二章为了体现公平,我们应对不同的工种实行不同的工资激励,这样的制度才能真正调动员工的积极性.模糊的职级LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2清晰的职级L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估定义确定不同职位在组织内的相对价值的过程职位评估目的为设计工资结构提供基础提供了讨论工作/人的相对重要性的共同语言帮助管理组织内现有工作的相对价值确保级别、工资决策的公平一致性确保‘同工’同酬职位评估过程职位分析职位评估市场定价设计工资结构排序案例－职位分析的步骤收集组织信息确定标竿职位填写职位分析问卷审核问卷沟通培训面谈整合信息确定职位说明书如业务流程、组织结构图、各部门职责上级主管和各部门经理顾问顾问•职位任职者填写•征求同事意见(同一职位同事,内部客户)客户项目小组和顾问客户项目小组和顾问客户项目小组和顾问标竿职位在同一公司或同一部门，从级别相同，工作性质相似的职位中，选出一个或多个作为代表，即称为标竿职位。基本资料职位名称/所属部门/工作地点/直接上司职位/撰写人/批准人/日期职位目的具体工作职责时间比例/职责/关键的绩效指标工作复杂程度负责范围管理责任/财务责任内外部业务交往交往对象/业务内容/性质/频率组织结构任职资格教育背景/工作经验/外语能力/专业技术和知识/综合能力/专业证书/其他要求职位说明书职位评估侧重工作侧重人：基于技能/基于能力排序分类插入非定量整体评估因素打分因素比较打分问卷定量因素评估因素打分(PointSystem)把职位细化为一些影响其大小的因素，就每个因素在该职位的情况打分，然后把每个因素的分值加总，即为该职位大小因素打分法：Mercer伟世InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织4大因素，１０个纬度，104刻度，１２０６点因素打分法：HayKnow-how(知识、能力、经验)ProblemSolving(跨度/复杂性/分析)Accountability(范围/影响/责任)因数打分法－WatsonWyatt（惠悦）Knowledge(知识)Experience(经验)Scopeofactivity(活动范围)Responsibilityfordecisionmaking(决策权)Consequenceoferrors(错误的后果)Internalbusinesscontact(内部联系)Externalbusinesscontact(外部联系)Complexityofsupervision(管理的复杂性)Numberofemployeessupervised(下属人数)Research&Analysis(研究分析)职位级别PositionClassConversion职级职级职级26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082总点数范围总点数范围总点数范围基于技能评估根据任职者所具备的技能的不同来分等级可能有一些不同的技能因素，每个有不同分数等级职位评估主要特征一个相对而非绝对的过程一个基于判断，艺术多于科学的过程一个基于事实的分析过程一个系统的过程传统方法侧重工作本身而非任职者设计工资结构第三章劳动力市场资料收集咨询公司薪资调查劳动部门公布数据人力资源俱乐部/协会会员调查应聘人员职位评价确保内部公平性，薪资调查确保外部竞争性劳动力市场资料收集基准职位名称：HumanResourcesOfficer基准职位代码：053公司数目:10样本总数:15所有样本分析结果(人民币/年)25百分位中位值75百分位平均值基本工资62，40069，60082，80067，157固定收入70，00079，08091，00078，693可变收入1，2003，4004，4003，140现金总收入70，00079，30093，68079，900050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,000414243444546474849505152535455565758596061PositionClassRMBMDGUANGZHOUMANUFACTURINGAnnualGuaranteedCashAPRIL199925P75PMD90P10PCHINACompanyTrendlineandActualSalaryMarkersfor:CompanyX上海制造企业薪酬报告2005年4月职级工资工资范围最低值(80%)参考点(100%)最低值(120%)18920236502838044级工资范围宽度50%市场定位P90P75/Q3P50/Q2/Median(中点)P25/Q1P110P100职级工资结构最低中位值(参考点)最大值421892023650283804322140276703320044259003237038840…………工资结构专用术语12345678职级MarketAnchor参考点Overlap(重叠度)Differential/Progression(职距)(15-20%)Range工资范围(20-80%)工资职级工资优点确保一致性,避免随意性提供灵活性不用升级也可加薪水分档职级工资结构ABCDE42……………43……………4410001100120013001400………职位家族结构级别事业部1事业部2事业部388000-1200015000-300006500-950076000-900010000-200005500-830065000-70008000-120004500-6200宽带结构(BroadBanding)Band(宽带)Grade职级6(总裁)64-5(总监)57-634(经理)51-563(主管/专业人员)47-502(一般员工)43-461(工人/行政人员)41-43工资调整第四章年度薪资调整考虑因素市场行情公司薪资的实际市场位置与目标位置差异预算公司盈利状况个人现有工资个人表现年度薪资调整作业程序收集市场资料批准预算起草工资调整建议取得公司高层经理的批准向经理/员工沟通工资调整程序/指引经理结合员工表现、现有工资按照调薪指引建议工资，并取得上级经理同意人力资源部审阅总经理批准实施和沟通年度薪资调整比例考核等级员工比例调整工资比例A5%B15%C65%D10%E5%年度薪资调整矩阵80%90%100%120%140%A24%22%20%18%16%B19%17%15%13%11%C14%12%10%8%6%D6%4%2%1%0E00000工资在所在级别的比例评估等级工资调整比例晋级工资调整ABCDE42……………43……………44100011001200130014004511501265138014951610奖金第五章为何采用奖金把薪酬与表现挂钩奖励员工的表现而非资历或工作小时降低固定成本设立奖金原则Motivation激励=V*I*EV:Value(奖励的价值)I:Instrumental(努力对工作达成至关重要)E:Expected(达成工作会有奖励)论功行赏五大黄金定律清楚的绩效衡量目标/标准员工可以了解绩效与目标的差距员工可以通过改变行为/决定影响绩效奖赏必须非常清楚奖赏必须有意义奖金种类绩效工资销售人员奖生产人员奖项目人员奖技术人员奖支持部门人员奖销售人员奖励方法种类例子纯粹佣金每月的收入为当月销售利润10%底薪加佣金每月底薪1000,奖金佣金比例:销售额10万的1%,10-20万的1.5%,20万的2%佣金加系数底薪1000,奖金=销售额*毛利系数*付款方式系数固定薪水加奖金底薪1000,季度奖金取决于5个考核指标综合完成情况,范围0-200%弹性奖励员工可以根据自己的风险喜好选择不同的风险系数10%-50%,年度奖金最高:(1+2*风险系数)*年度固定工资,最低:(1-风险系数)*年度固定工资一次性奖金当月销售冠军奖励10000,客户服务明星奖励2000其他奖励方法旅游,培训,专用车,培训员,生产人员奖金种类种类例子计件工资员工每生产一件产品可以赚2元超产奖励超额完成当月生产任务的每个员工奖励0.5-1.5月工资质量改进奖质量改进创造的当年效益10%奖励团队节约成本奖节约成本的10%奖励团队多技能奖每增加一个岗位技能,工资增加100/月项目人员奖