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1同在一个企业，为什么从事不同性质工作的人会得到不相同的收入？在同一时期，为什么劳动素质大体相同的劳动者在不同企业就业，会得到不同水平的劳动收入？2EighthChapterCompensationManagement●薪酬概述●工资制度的合理设计●管理人员的工资确定方法●工资制度的调整3如何设计有效的薪资制度企业薪资问题解决的好坏取决于？薪资设计是否合理？企业是否有有效的薪资制度？4一、薪酬概述薪酬（Compensation）是企业对其职工（包括干部）给企业所作出的贡献，包括他们的绩效、付出的努力、时间学识、技能、经验与创造所付给相应的报酬或答谢。5投入Inputs努力Effort时间Time教育Education经验Experience技能Skills知识Knowledge工作行为Jobbehaviors绩效Performance工作行为Jobbehaviors工作数量Quantityofwork工作质量Qualityofwork顾客服务水平LevelofCUstomeService结果Outcomes报酬Pay工作安全Jobscarify红利Benefits假休Vacation工作满意Jobsatisfaction结果反馈Accomplishment喜欢做有趣的工作Pleasureofdoinginterestingwork摘自：GeorgeandJonesFromUnderstandingandManagingOrganizationalBehavior.1996.6（一）薪酬构成及公平规范构成公平规范工资（结构工资）（直接报酬）基本工资岗位技能工资工龄工资其他政策性津贴需要律贡献律贡献律贡献律、平均律奖励（刺激性）资金、计时、计件贡献律福利（间接报酬）安全与保险、非工作时间的报酬、家属福利、优惠价购买的公司股票、为员工提供的各种服务等平均律（全员）贡献律（特殊人才）需要律7五种薪酬要素的影响组成薪资的要素对员工的影响吸引保留激励基本工资HHM福利LML特殊津贴LML短期奖励H（及时兑现）M（变动大）H长期奖励M（周期长，不可预测）HM（考核期长）8（二）薪酬的目的与功能目的：吸引人、保留人、激励人功能：不仅有保健功能，更重要的是激励功能。9合法性（三）薪酬制度的原则经济性竞争性激励性公平性101、公平性相对收入=本人获得的劳动报酬/本人付出的劳动干同样多的活，为什么他的报酬比我多？太不公平了！以后少干点，反正他拿的比我多，多得多劳嘛！A员工B员工不公平感，抱怨，沮丧，影响工作11公平性的三个层次外部公平性：同一行业或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相等；因为该职务对他们的知识、技能、经验的要求基本相同，他们的贡献也基本相同。内部公平性：同一企业中不同职务的薪酬应正比于各自对企业的贡献，且比值相同，便为公平。个人公平性：同一企业中相同、相似岗位的薪酬应基本相同。122、竞争性原则甲企业：1500元/月乙企业：1501元/月我来了！GoodBye!133、激励性原则各级职务薪酬水平，拉开距离，真正体现按贡献度大小分配的原则。清洁工？经理144、经济性原则不要过高的人力成本；精打细算。5、合法性原则符合国家、地方法律、法规；大于最低工资线；权益保障。15要求内容实施公平性外部公平性内部公平性个人公平性薪酬制度民主、透明、公平竞争、机会均等。竞争性人才吸引力与竞争性未来企业定在市场价格的适当范围内激励性体现贡献律适当拉开奖酬水准的差距经济性人力总成本的控制根据行业性质及成本构成制度合法性国家的政策、法规、法律一致及时了解政府的政策、法律16——薪酬结构及水平的决定因素薪酬管理决策的制定薪酬水平决策（四）如何制定薪酬制度？171、薪酬管理决策企业的文化价值观企业战略和政策企业奖酬的总体水平每一特规定职务或岗位的具体奖酬水平每一位职工个人的具体奖酬水平18薪酬策略与企业经济战略的联系经营战略市场地位与企业发展阶段薪酬策略薪酬组合以投资促发展合并或迅速发展刺激创业高额报酬与高中等个人绩效奖相结合、中等福利保持利润与市场正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合、标准福利收回利润并向别处投资无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合、标准福利摘自：[美]韦思·卡肖《人活的资源──人力资源管理》19薪酬战略组织结构经营战略公司文化HR系统薪酬福利绩效管理招聘工作设计激励制度组织变革组织效率202、薪酬水平决策劳动力市场的供需关系与竞争状况地区及行业的特点与惯例当地生活水平国家的有关法令与法规外部因素内部因素薪酬水平本单位的业务性质与内容公司的经营状况与财政实力公司的管理哲学和企业文化21二、薪资制度的合理设计工资制度设计的基本过程工作评价方法22工资设计的基本流程制定企业的付酬原则与策略职务设计职务分析职务评价工资结构设计制定企业文化及策略等文件组织结构的设计编写职务说明书与规范书确定付酬因素绘制工资结构线工资状况调查及数据收集地区及行业调查工资范围及数值的确定工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整工资制度的执行控制与调整231、工作（职务）评价工作评价是根据职位描述对每一职位的工作进行评估，即评估每一职位在一个机构（或组织）中的价值。正确的工作评估应把每一职位在其所在机构中的价值与每项工作在该机构（或组织）中所作出的贡献紧密联系起来。职务评价的目的是找出企业内各种职务的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。24职务分析与职务评价有区别：职务分析的目的是全面、客观、客观、科学得认识和了解职务的全面内容。职位与职位之间进行比较，由于工作性质、内容不同而进行起来比较困难。一个工程部的经理=一个销售部的经理？这两个职位哪个大？一个财务部经理=一个办公室经理哪个职位重要等等。这些问题没有一定的标准依据是不可能回答清楚的。25工作评估系统是把知识、解决问题、职责三个基本要素作为工作评估的标准依据，即以每一个职位所需要的知识技巧、处理和解决问题、职责这三个要素对同一个机构中不同职位的贡献大小进行比较。职位评价的目的在职位因素比较的基础上使职位形成纵横有序的系统，为职位分类和制定职级规范提供依据。26工作评估的基本原则、方法及程序工作评估的基本原则工作评估的方法工作评估的程序27→工作评估的基本原则职位描述书是工作评估的依据工作评估将由总经理会同各部门经理及人力资源经理进行所有职位均需要通过工作评估来评估决定职级和薪酬范围工作评估必须在该职位招聘前进行28职位评价方法排级法（排列法）套级法（分类法）因素比较法评分法29→工作评估工作程序工作分析设计职级/职位对照表按原岗位进行职位分类工作评估按工作评估分数进行职级/职位分类工作评估与职位分析薪酬政策曲线员工薪酬表30→工作评估的范围工作知识和技巧＊符合要求的与员工必须具备胜任此项工作所需的各种知识和技能；＊这些知识和技能包括三个方面，即：专业技术和知识、管理知识和人际关系技能。解决问题的能力＊具有了解问题的性质及起因、创造和分析解决问题的可能性、利用适当资源自我解决问题的能力＊衡量解决问题的能力基于两个方面：思考的环境和思考难度；＊解决问题的能力也是衡量员工工作知识和技能的一个方面，因为解决问题要了解事实、懂得原则和手段职责＊工作最终结果对公司所产生的影响；＊工作活动的自由度、工作最终结果的影响大小、工作质量作为衡量职责的三个基本要素。31→职务评估的准备评委会组成：人事管理专家、咨询顾问、主管人员评委会职能：选择报酬因素确定10或15个关键基准职位。评价每个职位的价值32→工作评估的步骤工作分析。职位描述岗位情况调查，明确职位的需求与职责；根据职位等级、对不同性质的职位进行分类，设计职级/职位对照表；根据公司岗位情况，按照职级/职位对照表进行职位分类，制定职位分类明细表；从知识和技巧、解决问题的能力、职责进行工作评估记录和工作评估汇总报告；根据工作评估的结果对职位进行分类，编制职级/职位分类明细表；工作评估与职位分析（工作评估检验），制定公司职级走向图，职级/职位对照表；根据工作评估结果及市场调查报告，编制“薪酬政策曲线”；按薪酬政策曲线编制“员工薪酬表”。33工作评估标准时间知识与技术知识（KH）管理能力与咨询能力（KH）人际关系能力（KH）思维环境（PS）思维要求（PS）自由活动程度（AC）重要性及影响（AC）34何谓职位族？一组从事相同性质工作内容的不同角色划分职位族的标准：工作性质、业务流程、素质领导族研发族生产支持族营销族客户服务族专业行政族35不同的付酬因素联想集团采取CRG公司（国际人力资源顾问公司）的岗位评价方法，从3个方面（职责规模、职责范围和工作复杂程度）、7个要素（对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环境条件）、16个纬度来综合评价一个职位价值的大小。美国钢厂采用15个分类因素通用食品厂采用10个分类因素查里兄弟公司采用4个分类因素美国文官委员会最开始确定4个主要的分类因素——工作性质、职务难易、责任大小、所需资格。美国HAY系统从3方面（智能、解决问题、应付责任）的8个方面（技术知识、管理范围、人际关系技巧、思考环境、思考的挑战、采取行动的自由、影响范围、影响性质）来评价职位的价值。3637管理人员工资确定方法市场定值法海氏系统法又叫作“指导图表──形状构成法”，它是由美国工资设计专家艾德华·N·海（Edward·N·Hay）于1951年研究开发出来的。解决了不同职能部门的不同职务之间价值的比较。这种方法已被数十个国家的近万家大企业采用。38职位评估是什么？职务说明书职务评估方法评估判断职务大小（评估分数、等级）•是比较而非绝对•是判断而非主观•以工作而不是以人为中心39职务评估智能解决问题所承担的责任（投入）（过程）（产出）•智能›解决问题›所承担的责任•职务评估得分=智能+解决问题+所承担的责任•评价的结果包括职务对组织的相对价值，也包括职务对任职者的“能力”要求40海氏法采用了评分法付酬因素：智能解决问题所承担的责任技术知识管理范围人际关系技巧思考的环境思考的挑战采取行动的自由影响的范围影响的性质41付酬因素的定义智能水平•对职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。•管理诀窍•人际技巧解决问题的能力•思维的环境•思维的难度42付酬因素的定义职务所承担的责任行动的自由度职务对后果所起的作用第一级是后勤性作用，即只是提供信息或偶然性服务上做贡献。第二级是咨询性作用，即出点主意和建议。第三级是分摊性作用，即同其他人共同负责。第四级是主要的，即本人承担主要的责任。职务责任即可能造成的经济性后果，分四级：微小的、少量的、中级的和大量的，每级有相应的金额下限。43职务的形状构成在评定各个职务的三个付酬因素方面的分数时，还必须考虑个职务的“形状构成”，以确定权数，然后计算出个职务的相对价值的总分，完成职务评估活动。职务具有一定的“形状”，且主要取决于智能和解决问题的能力两因素相对于职务责任因素的影响力间的对比与分配。这样企业中的职务有三种类型：“上山”型。此类职务的责任比智能与解决问题的能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的干部等。“平路”型。智能和解决问题能力在此类职务中与责任并重。如会计、人事等智能干部。“下山”型。此类职务的责任不及智能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。44智能与解决问题的能力职务责任上山型平路型下山型452、工资结构线的设计工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。以职务评价所获的表示其相对价值的分数为横坐标，以所付工资值为纵坐标而绘制工资结构图。46如何进行工作定价？用货币表示每一种工作的价值——工资，企业可以采用三种方