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《薪酬杠杆系统》考核工资法撬动成长动力，降低工资风险关键岗位价值行为搜索3-4条考核工资比例划分分别对应考核工资考核工资实施机构考核工资法岗位名称价值行为考核指标考核工资三级九岗法职级工资设定；提成比例设定；设计人员晋升标准；优秀员工与经理双选；推行客户备案，加强客服；接私活，争客户设定高压死亡线三级九岗法职位底薪个人提成管理提成组织奖高级总监360012%总监300012%1%见习总监240012%高级经理200012%经理160012%见习经理120010%2%高级业务员120010%2%业务员10009%3%见习业务员8008%4%销售团队的三级九岗设计生产薪酬法设计岗位价值评估体系设计员工的职级工资设计员工的提成机制设计管理者利益机制生产薪酬法岗位价值评估比例实际得分评分标准技能50461、证书——15分高级：15分中级：12分初级：8分无证：5分2、现场操作测试——15分3、理论考试——10分优秀：10良好：6及格：34、行业经验——10分10年以上10分5年以上6分1年以上3分工作重要性1515质检岗15分、模具调试岗12分、拌料岗10分、加料岗8分、包装岗6分、运输岗4分资历1515岗位经验5年以上15分、3年以上10分、1年以上6分、1年以下3分工作环境1010锅炉车间10分、材料车间6分、包装车间4分学历108本科及以上10分、大专及以上8分、高中及以上6分、高中以下3分第一步：岗位价值评估生产薪酬法第二步：设定层级划分，区分固定工资层级一二三四五六七八级别卓越级技术工胜任技术工普通技术工非技术工分数98+96+93+88+82+75+60+60-男工180016001400120010008006000女工1900170015001200900800700600生产薪酬法第三步：区分工作时间和等级的计件工资职级性别早班中班晚班卓越级技术工男222527女202225胜任级技术工男212426女182124普通技术工男202223女181920非技术工男192122女151617生产薪酬法第四步：生产管理者利益机制职级性别早班经理中班经理晚班经理卓越级技术工男11.21.3女11.21.3胜任级技术工男0.80.91女0.80.91普通技术工男0.60.80.9女0.70.61非技术工男0.40.50.6女0.30.40.5团队流程薪酬法销售流程再造；横向：公司部门设置纵向：部门内部流程设置确定总提成比例；确定各部门各岗位提成比例；参考行业标准、岗位价值、团队人数等要素进行测算。团队流程薪酬法公司业务流程梳理部门设置营销中心客服中心运营中心技术中心提成比例分配4%2%0.5%1%总提成：7.5%内部流程梳理团队冲刺薪酬法销售服务流程再造岗位价值评估根据岗位价值评估设置奖金分配系数设置三级目标奖金1、销售服务流程再造：团队冲刺薪酬法岗位价值要素开票人客服专员对组织的影响10分管理10分职责范围20分沟通10分任职资格10分问题解决20分环境条件20分总分100分人数奖金系数0分2分10分2分5分5分15分39分2人5分0分15分10分5分15分5分55分3人2、岗位价值评估团队冲刺薪酬法3、计算奖金分配系数奖金系数计算公式：X=A/（A+B+C+D+E+F)行政：客服：会计:出纳：后勤：团队冲刺薪酬法4、设置团队奖金分配机制目标级别月度季度年度底线目标100万300万1000万10%3%2%标准目标150万450万1500万15%4%3%冲刺目标200万600万2000万20%5%4%职能部门年终分红设置年度目标分解及职能部门年终总奖金确定职能部门员工分红比例确定各级别奖金系数和人数一、年度目标分解及职能部门总奖金目标级别总奖金底线目标：标准目标：冲刺目标：职能部门年终分红二、确定职能部门员工分红比例职能部门年终分红参考：主管级以上60%比例享受年终分红本公司员工分红比例：三、确定各级别奖金系数和人数职能部门年终分红级别人数系数副总级1人3.0总监级4人2.0经理级30人1.2主管级36人1.0专员级40人无见习级10人无操作要点：1、设置职位名称和岗位级别2、设置工资结构和工资比例3、设置各岗位行为考核打分表4、设置内部客户价值评分表5、设置级别的晋降级标准6、规划长手系数五星工资法五星工资法一、薪酬设计方案职位五星级别基本工资考核工资客户价值奖季度奖金底薪全勤经理卓越280020021009008000胜任230018007005000考核20001600700转正180014006003000见习13001000500主管卓越18001400600胜任16001200500考核13001000500转正1100800400见习800700300长手系数：1.5实发工资=总工资*1.5二、***岗位行为考核打分表重要性工作类别工作结果评分等级数据来源自评分终评分三、_______岗位客户价值评分表被考核人部门职务评价区间年月至年月评价标准卓越（5）优秀（4）良好（3）一般（2）较差（1）评分细则考核得分考核分数权重备注1、有团队合作意识，能以公司利益为重8%2、服务态度与商务礼仪8%3、沟通能力和亲和力8%4、工作中有计划性，安排合理8%5、良好组织能力和协调管理能力8%6、职业操守10%7、对待工作责任心10%8、对待工作热情度10%9、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系15%10、遵守公司各项管理制度，严格执行工作流程15%合计100%四、晋降级标准晋升标准降级标准A=（行为考核分+内部价值分）/2卓越级连续3个月A80分，晋升一级；连续3个月A60分，降级一级；胜任级考核级转正级见习级首次高额提成法作用：1、增加客户量，提升销售额2、方便培养和留住员工适用前提：1、客户能够重复消费至少三次以上；2、完成三级产品设计；3、货款结算简单；首次高额提成法操作要点：设计三级产品和客户重复消费机制设计提成机制建立客户部，与客服部薪酬结合使用首次高额提成法一、设计产品链和重复消费二、设计提成机制第一单提成：20%第二单提成：10%第三单提成：5%第四单及之后提成：2.5%客服薪酬法客服部职能：1、老客户维护和重复消费（维护提成）2、老客户转介绍（转介绍提成）3、客户备案系统管理4、新产品推广（销售提成）客服薪酬法操作要点：1、制定老客户转介绍政策（互惠）2、建立客服备案系统和标准（客户档案表+备案周期）3、设置客服部的提成机制客服薪酬法一、制定老客户转介绍政策（互惠）二、建立客服备案系统和标准（客户档案表+备案周期）客户档案表公司名称公司地址联系电话需求产品维护记录成交设计AB客服薪酬法三、客服部提成机制销售员（开发提成）客服专员（维护提成）甲客户首单20%0%甲客户第二单之后2.5%3%甲转介绍乙客户首单开发提成10%（永远给销售员）0%转介绍提成10%（谁转介绍给谁）甲转介绍乙客户第二单之后2.5%3%PK薪酬法相对pk薪酬（排名）照片岗位品牌分业绩分总分排名张三李四王五积分机制的具体描述：1、10000元业绩金额=1分品牌分2、综合排名第一名奖励***奖品+荣誉证书，综合排名最后一名上交**元水果基金3、设计品牌分加减分标准PK薪酬法绝对pk薪酬（一对一）PK对象：同类、同级、同等平台销售员VS销售员PK指标：业绩、产值、合格率每月销售回款额PK本钱：多元化500-100元水果基金操作要点：1、买马的成本要同类（金钱）2、现场立即收缴承诺金3、买马人员不宜过多（2人）4、承诺金不宜过高PK薪酬法PK买马图李玉张红VS郭婷丁晓赵明刘颖100元100元50元50元50元50元月度启动大会流程1、唱司歌、风采展示2、红包奖励3、颁奖（业绩冠军、团队冠军、品牌分冠军等）4、上月PK承诺兑现5、下月目标、奖励政策公布6、新一轮PK买马7、公司政令宣达8、销售精英培训9、领导人总结高管工资法高管入职沟通七原则：1、拿出公司战略规划和商业模式2、拿出晋升通道和标准（更高的职位、更多的股份）3、拿出薪酬标准、考核办法、提成机制4、测评，并找出适应岗位的基金5、PK机制的建立6、分红机制高管工资法岗位基本工资绩效工资（1500元）考核工资（1000元）年度分红营销总监5000元（当月盈亏平衡点以上）A51.290+改善满意度*1000元（详见下表）年度激励政策设计A41.080-89A30.870-793000元（当月盈亏平衡点以下）A20.660-69A10.560-**月份内部客户价值会议记录时间：地点：主持人：参会人员：记录人：会议主题：会议纪要部门负责人建议部门建议内容结果设定终评改善满意度高管工资法（目标奖金设计）时间周期总提成5%（总目标8000万）月度奖金（1/3）季度奖金（1/3）年度奖金（1/3）第一季度2000万目标1月：600万无2月：620万无3月：880万880万*5%*1/32100万*5%*1/38890万*5%*1/3备注：总提成5%不回补第二季度2000万目标4月：680万680万*5%*1/35月：670万无6月：640万无无第三季度2000万目标7月：700万700万*5%*1/38月：800万800万*5%*1/39月：750万750万*5%*1/32250万*5%*1/3第四季度2000万目标10月：600万无11月：650万无12月：660万无无店面型提成设计人员基本工资实际业绩实际总业绩店面目标个人提成机制A（店长）26003万10.5万8万1%8-12万2%12万3%3万*2%B18001.5万1.5万*2%C18002万2万*2%D18002.5万2.5万*2%E18001.5万1.5万*2%股权激励机制股份类型章程是否出资永久性离职处理分红股无否无无虚拟股无否无补钱收回注册股有可有可无有有一、股权格式股权激励机制二、明确创业股权利益机制，透明财务管理创始总经理股权分配：管理分红20％+分红股20%利润分配总经理20％（管理分红）1.待分配80％2.公积金，公益金10％3.剩余70％按股权分配4.总经理70％*20％=14％（分红股）总公司70％*80％=56％股权激励机制三、通过竞聘，选拔创始总经理（举例）A.总经理B.营销总监C.运营总监D.财务总监四、提拔干部(至少提前三个月），并搭建班子（举例）A.营销部经理B.设计部经理C.工程部经理D.采购部经理E.企划部经理F.客服部经理《工作分析系统》表一：选人标准岗位工作分析表1从事岗位名称部门名称有无兼职我的上级岗位名称我可以晋升的岗位名称下级岗位名称我的客户名称内部客户+外部客户：岗位任职资格要求年龄：知识要求：性别：技能要求：学历：身体素质：岗位经验：能力要求：行业经验：胜任力要求：籍贯：其他要求：婚姻状况：表二：做事标准岗位工作分析表2岗位工作内容重要性工作类别工作结果占用时间12345672019/9/19《绩效考核系统》2019/9/19月度结果计划表操作要点一、月度计划表：1、月度主题：根据公司高层决议确定本月主题，一般最多两个主题2、工作类别：从工作分析表中的类别中选取3、权重：占用本月时间的百分比，最后合计为100%4、结果设定：可量化、可交换、可衡量5、关键行动措施：为了达成结果的策略6、所需资源：本部门不能调动的资源（人力、物力、财力等）7、评分等级：权重的百分比等于分数，按照结果完成情况合理划分8、数据来源：什么可以证明你的结果达成（平台、数据、人、部门等）9、执行人：自己姓名10、检查人：COO11、批准人：直属领导二、月度结果表：12、完成情况：完成/未完成13、自评：自我计算分数14、终评：直属领导核算，以终评为准2019/9/19岗位5月度结果表本月主题：工作类别权重结果设定（清晰、量化、交换）关键行动措施（必须具体、可操作、可衡量，每项一般不超过三条关键行动措施）所需资源评分等级数据来源完成情况改进措施自评终评执行人签名：检查人签名：审批人签名：加权总分：2019/9/19岗位6