薪酬水平及其外部竞争性

薪酬水平及其外部竞争性2第一节薪酬水平外部竞争性及薪酬水平决策的主要类型一、概述薪酬水平指的是组织之间的薪酬关系，是组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低，所以薪酬的竞争性是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。薪酬水平外部竞争性是基于不同组织中类似职位或者类似职位族之间的薪酬水平的比较，而不是将一个组织所有员工平均薪酬水平与另外一个企业全体员工平均薪酬水平相互比较，不是一个笼统的概念。外部竞争性与外部劳动力市场联系在一起，所有企业在制定薪酬体系时就必然面对外部竞争性与内部一致性的矛盾。3二、薪酬外部竞争性的意义1.吸引、保留和激励员工。2.从效率工资理论的角度看，较高的薪酬水平有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。3.控制劳动力成本。4.塑造企业形象。4三、薪酬水平外部竞争性的决策类型企业在确定薪酬水平的外部竞争性时，往往会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力的影响，但是，企业还是有一定的选择余地的。这种选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境，具体，组织在作出薪酬水平外部竞争性决策时通常有领先型、跟随型、滞后型以及混合型策略。5㈠薪酬领先型策略又称薪酬领袖策略，是指企业采用一个它愿意支付高于市场平均水平薪酬的战略，通常情况下，采取领先型战略的组织，其薪酬要比市场的平均水平高出5％～10％。采用领先型的组织通常具有的特征是规模较大，投资回报率较高，薪酬成本在组织经营成本中所占的比率较低，产品市场上的竞争者少。这种薪酬策略的实现方式是在每年年底调薪时要对未来的市场薪酬水平走势作出预测，然后将本企业的薪酬定为高出市场平均的5％～10%,在年底让企业的薪酬趋势与市场持平。6优点：能够吸引大量可供选择的求职者，可以降低员工的离职率，降低企业的薪酬管理费用，有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，有利于企业的形象和知名度。缺点：企业往往有很大的管理压力。因为企业支付较高的薪酬雇佣了大量有能力的员工，但是如果不能合理配置这些员工，不能将企业的高投入转化为高产出、高回报，高薪给企业带来的就不是资本而是一种成本负担。薪酬水平时间组织市场时间1时间25～10％7㈡跟随型策略根据市场平均水平来确定本组织的薪酬水平，是一种最常用的薪酬政策，大多数企业都采取这种类型的策略。实施这种策略的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的薪酬水平保持基本的一致，不至于在产品市场上处于不利地位，同时又希望自己能够有一定的员工吸引和保留能力，不至于在劳动力市场上输给竞争对手。采取这种薪酬战略的组织的风险可能是最小的，但是它在吸引优秀人才方面没有什么优势。所以这种企业在招聘员工时往往会参加大型的招聘会，通过多花时间、广泛搜集、精挑细选的方式来招聘和启用优秀的员工。8采用这种薪酬战略的组织要时刻关注外部市场的变化，及时地调整自身的薪酬水平，使组织的薪酬与市场的薪酬水平保持基本一致。但是，这种调整在很多情况下存在时间滞后，组织可能是在一些优秀的员工已经离职后才发现自己的薪酬水平已经落后于市场，所以跟随型薪酬策略的企业必须要做好市场薪酬调查工作。薪酬水平组织市场时间时间1时间25％9㈢薪酬滞后型策略滞后型策略是指将薪酬水平更新到当前的市场薪酬水平，然后按照低于市场的调整速度予以实施。例如，如果市场薪酬水平在第二年初将提高5%，那么组织在市场上保持竞争力的唯一时间是在年初，第二年将比市场落后5％。采用这种薪酬策略的企业往往是规模小，大多数处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较小，企业成本的承受力很弱。由于产品的边际利润率比较低，企业没有能力为员工提供高水平的薪酬，也是它实行这种薪酬策略的主要原因。当然，也不排除企业是有支付能力的，但是没有支付高薪的意愿。显然，实施滞后型策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的，而且长期实施还会导致员工的离职率会很高，但是也有很多企业采用这种薪酬策略，更多的是把它当作一种过渡策略，帮助企业快速成长。所以针对这种策略的不足，优秀的企业管理者要有其他的措施来吸引、保留员工。10薪酬水平时间市场组织时间1时间25％11㈣混合型策略组织在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。对企业的关键人员采取领先型，而对于随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的薪酬。实施混合型策略的最大优点就是灵活性和针对性，而且企业还可以在不同薪酬构成部分之间实行不同的薪酬策略。例如，企业可以在基本薪酬上较市场水平低3％，但是如果员工部门的经营利润超过某一目标会得到超出他一个月工资总额的奖金，这样的做法反倒更会起到激励作用。12第二节薪酬水平的主要影响因素一、劳动力市场对薪酬水平的影响在劳动力市场上，供给方即劳动者与需求方企业雇主之间的相互作用是影响薪酬水平和雇佣劳动者数量的最重要的决定因素。从劳动力需求来看，企业会利用边际劳动生产率来确定应雇用员工的数量：首先，是确定市场力量作用下的薪酬水平，其次就是确定每一潜在新员工可能产生的边际收益。这只是理论中的假设。现实中是很难对市场上的薪酬水平把握的非常精确的，而且更难的还是尚未进入企业的员工边际收益是多少。所以，企业试图用报酬要素、职位评价、技能、能力等内容来反映劳动者给企业创造的价值到底是多少。从劳动力供给来看，劳动力供给是指特定的人口群体所能够承担的工作总量。一般来说，劳动力供给受四个方面因素的影响：1.劳动力参与率，是衡量那些愿意在家庭以外工作的人口规模的一个重要统计指标；2.人们愿意提供的工作时间，劳动者针对工作时间作出的决策可以看成是其在工作和闲暇之间进行选择的结果；3.员工受过的教育训练及其技能水平，这一点体现的是劳动力质量方面的问题；4.员工在工作过程中付出的努力水平。13二、产品市场对薪酬水平决策的影响劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的低限，产品或服务市场则明确了企业可能支付的薪酬水平的高限。产品或服务市场上的以下两种情况会影响企业的实际支付能力。1.产品市场上的竞争程度。企业产品常见的是垄断竞争性的市场结构，企业的产品既与其他企业的产品有一定的差异又存在一定的可替代性。完全处于竞争或接近完全竞争市场上的企业是没有能力提高自己产品的价格的，价格上涨必然销售量下降，垄断地位上的企业在一定范围内是可以随心所欲地确定确定产品价格。所以，产品市场的竞争程度对薪酬水平决策的影响是相当重要的，如果企业在垄断地位上，就能够获得超出市场平均利润水平的垄断利润，利润的增加为企业在劳动力市场上的薪酬决策提高了强有力的保障。2.企业产品的市场需求水平。当组织的薪酬水平比较高，可以通过提高产品或服务的价格将薪酬水平高出市场平均水平的部分转嫁到顾客身上，或者在原产品价格不变的情况从总收入中拨出更多的份额作为劳动力成本。14三、企业特征对薪酬水平决策的影响1.行业因素：企业能够支付的薪酬水平很显然会受到组织所在的行业类型的影响，行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。一般，规模大、人均占有资本投资比例高的行业中，软件开发、生物医药、遗传工程、电信技术等人均薪酬水平比较高。此外，在不同的国家、不同行业中工会化程度的高低也影响组织薪酬水平。2.企业规模因素。这是很多研究的结论，企业的规模越大，支付的薪酬水平往往要高于中小企业。3.企业经营战略与价值观因素。企业实施低成本战略，必然会尽一切可能降低成本，当然包括薪酬成本，这样的企业大多数是边际利润较低。盈利能力和支付能力都比较弱；实施创新战略的企业必然会关注通过较高的薪酬来吸引优秀员工，对收益的关注远胜于对成本的关注度。15第三节市场薪酬调查一、含义企业通过收集信息判断其他企业所支付的薪酬状况的一个系统过程。它能向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业包括其竞争对手向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，企业就可以根据调查结果来确定自己当前乃至未来的薪酬战略。薪酬战略的主体很多，政府、行业和专业协会、管理咨询公司、企业家联合会以及企业自己。从调查的方式看，又可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种。从调查的组织来看，正式薪酬调查可分为商业性薪酬调查、专业性调查、政府薪酬调查。发达国家的薪酬调查起步早于我国，中国本土的薪酬调查机构在90年代以后才开始出现。咨询公司、网站。16薪酬调查的目的调查薪酬水平，以薪酬调查的结果为依据，了解竞争对手薪酬变化情况，有针对性地制定自己的薪酬，避免处于不利地位。调整薪酬结构。企业利用薪酬调查来评价自己内部所做的职位评价的有效性，衡量自己根据内部一致性所做的职位薪酬是否与市场薪酬水平接轨，而且现在也有企业采取技能、能力的薪酬体系，就更需要进行薪酬调查了。估计竞争对手的劳动力成本，特别是一些劳动力成本是决定企业竞争优势的行业，对薪酬调查会影响企业的全局。美国劳工部定期发布的行业劳动力成本估计报告就很受关注，它是专门衡量在每一个季度中员工的薪酬开支相对于企业成本的变化情况，使得企业可以与本行业的情况进行对比。了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。17二、薪酬调查的实施步骤分为三个阶段：准备阶段、实施阶段、结果分析阶段。1.准备阶段：设计薪酬调查问卷并实施调查之前所要做的工作。⑴根据需要审查已有薪酬调查数据、确定调查的必要性及其实施方式。如果企业或政府有关部门发布的劳动力市场价位资料，已出版的一些权威统计资料都还不能满足企业的需要，那么企业就应该考虑下一个问题，即由谁来做薪酬调查？现实中，很多企业都是利用第三方来完成薪酬调查。因为：第一，企业自行进行调查容易引起其他企业尤其是竞争对手的警觉和不合作；第二，薪酬调查工作费时费力，企业往往没有足够的人手和时间来从事许多事务性的工作，如果在15家公司进行20个职位的薪酬调查，从最初规划到提交报告就要花费10～15周的时间，所以借助专业化的外部薪酬调查机构来做薪酬调查已经成为常见的企业人力资源管理工作的外包形式；第三，对薪酬调查的结果进行分析也不是容易的事情，要用到计算机、统计学的知识，企业人力资源从业人员未必会做数据的处理工作。18⑵选择准备调查的职位及其层次，还要做好职位的配比。这是因为不同企业中，同样的职位名称可能其工作内容有着较大的差异，同样的行政部门的经理，有的企业里可能主要从事后勤、保安等工作，有的企业里可能还负责员工的考勤等人事工作。所以要好好的运用职位说明书，而且使用的职位说明书必须采用比较常见的或者是被普遍使用的职位名称。⑶界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量。劳动力市场有地方性的、地区性的、全国性的乃至全球性的。确定劳动力市场的范围是针对不同的职位而定的。一般来说，对于低层级的职位或者是无专长的普通工种岗位，薪酬调查在企业所在地进行就可以了，而组织需要的高级管理、技术人才、这些人学历高，流动性大、竞争范围广，就需要扩大调查范围，通常是地区性甚至是全国性的薪酬调查。⑷选择所要收集的薪酬信息内容。同样职位在不同企业组织中所获得的价值评价是不同的，报酬方式也是不一样的。有的企业基本薪酬可能不高，但福利很好，所以调查者必须确定应当将薪酬组成的哪些部分纳入到调查的范围之内。通常包括如下的几部分内容：a.基本薪酬及其结构；b.年度奖金和其他年度现金支付；c.股票期权等长期激励计划；d.各种补充福利计划；e.薪酬政策等方面的其他信息。192、实施阶段：⑴设计调查问卷。P223表5－3⑵实施调查，发放问卷、邮寄，也可以送上门去做调查，也可以电话访谈，网络调查等方式。203.调查数据的处理和分析阶段⑴核查调查数据。调查问卷回收之后，首先要做的是对每一份调查问卷的内容作逐项的分析，判断每一个数据是否存在可疑之处。例如，检查企业所提供的薪酬浮动范围与其报告的职位实际薪酬水平之间是否存在不一致的现象，因为不同企业当中的同种职位其薪酬可能会有很大的差距，不见得有非常大的集中度，但是也要把所谓畸高畸低的数据检查出来，要注意职位的匹配性。21薪酬调查数据分析清单公司代码