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第一讲管理者必备的人才理念人才是创造价值的源泉用公式来表达资源、管理、人才与企业价值（即劳动对象、劳动者和劳动手段）的关系：企业价值＝资源×管理×人才n（n为人才的劳动积极性）1.企业最重要的财富是人才企业最宝贵的财富，不是物质资源而是人才，企业的价值要靠人才来创造，人才的素质和积极性是一个企业成败的关键。目前中国企业最大的悲哀是不重视人才，不尊重知识，不尊重智慧。2.人才管理的核心是激励人才管理的核心是激励而不是控制。因为人的积极性需要管理者的调动和激励，如果一个人能力很强，但积极性为零，那么该人才所发挥的作用也等于零，不可能创造新的价值。3.激励的本质是满足需要以人为本就是满足人才不断增长的正当需要，这些需要包括精神、物质和情感的各方面。管理者必备的十大人才素养一个管理者要有效地吸引人才、激励人才和留住人才，应该具备如下素养：1.爱才之心【案例】领导者应有爱才之心春秋时燕国很弱小，燕国一位大臣郭奎为燕昭王献计时讲了一个故事：有一个国君想用1000两黄金买一匹千里马，一天听说远方有一匹千里马，就派大臣带1000两黄金前去购买，结果当大臣到那个地方的时候，这匹千里马已经死了，该大臣就把千里马的骨头用500两黄金买了回来。国君很生气，大臣对国君说：“这样做就是为了让您得到千里马，天下人看到您对一匹千里马的骨头都如此珍惜，一定都愿意把千里马送上门来。”果然不出三个月，国君得到了三匹千里马。此时，那位买马骨头的大臣又建议燕昭王从此重用人才以招贤纳士。燕昭王采纳了这个建议，结果燕国人才济济，终于强大起来。2.识才之眼《三国演义》中的刘表拥有荆湘之地，本可大展宏图，但是由于没有一双识别人才的慧眼，以至于奇才诸葛亮和庞统都没能为之效力，以致于家业毁败。3.聚才之力凝聚人才要靠实力以及个人的人格魅力。首先管理者要具备一定的专业水准和决策判断力，在处理下级无法解决的问题时能够果断而合理地决策。另外，管理者个人的人格魅力需要管理者不断充实自己的知识，陶冶自己的情操，保持人格的高尚和心理的健康，这样才能对人才具有吸引力。4.用才之道用人是一门科学，更是一门艺术。管理者要发现员工的个性和才能，并安排员工到合适的岗位上最大程度地发挥自己的优势。善于用人的管理者一定是独具慧眼，并有容才之量、思贤之心的人。5.励才之术励才之术即激励人才的方法，就是把公式中n最大限度地放大。人的潜能是非常巨大的，但是人往往具有惰性，所以需要外力的刺激才能把潜力发挥出来。6.容才之量容才就是容人之短、容人之过以及容人之长。有的管理者确实求贤若渴，但人才到来的时候却又是叶公好龙，这是因为嫉妒人才的心理作怪，长此以往，该企业就不会有真正的人才。所以管理者不仅要容人之短、容人之错，还要容人之长。7.知才之明真正了解人才才可能尊重人才，而了解人才包括了解其各方面的需求，了解人才的个性和优势之处，这样在调兵遣将时才能对人才进行合理地分工及充分地利用。8.护才之胆一个人才来到某一团队后可能会遇到很多问题，因为一个出类拔萃的天才常常会遭到才能平庸者的嫉妒。作为领导者应该尽力保护人才，特别是当其尚未熟悉环境，与其他成员磨合的过程中出现错误时，要坚定不移地给予支持，这样才能留住人才。9.育才之识“空降兵”（即外部应聘来的高级人才）很难成功，原因主要有：第一，中国职业经理人市场还未完全形成，要找到一个真正成熟的职业经理人是很难的；第二，高级人才的思维模式及工作方式与一般企业固有的文化相适应需要相当长的过程。90%的人才要靠企业培育，能成功的空降兵只占10%的比例，所以育才就成为企业的一个战略性行为。如一个百年老店要得到可持续发展，一定要投入大量资金培育人才。摩托罗拉进行了测算，结果是：一元钱的人才培育投资，可以换来39元钱的回报。10.荐才之德对待人才的最好方式，就是将其推荐到最适合的岗位上去，这也包括比举荐者自身更高层级的岗位。但是很多人往往采取各种压制人才的办法，然而，真正的人才总会脱颖而出。所以荐才是具有战略意义的选择。第二讲管理者必知的人才战略管理者必知的人才战略（一）战略定位：以人为本，利益驱动常言道：“种瓜得瓜，种豆得豆。”每一个小小的选择都可能关系到企业将来的命运。选择企业的人才战略之前，首先要明确一种通用的人才战略——以人为本，利益驱动。1.以人为本人的本性人人都有惰性，没有人想懒惰。惰性是人类普遍的本性，所以懒惰的人未必无药可救，关键是采取合理措施对其进行激发，促使其进步。满足人的需要以人为本就是满足人才不断增长的正当需要，这些需要包括精神、物质和情感的各方面。【案例】人才的需要如何增长猎狗随猎人打猎，因追不上兔子而遭到牧羊犬的嘲笑。猎狗自我解嘲：“不是我无能，是我和兔子的目标不一样，我仅仅是为一顿饭而奔跑，而兔子是为性命在奔跑。”猎人听了猎狗的话受到启示，决心打破几只猎狗之间的平均主义，规定猎狗每抓到一只兔子，奖励一根骨头。于是猎狗们的积极性高涨起来，抓到兔子的数量明显增加。但是过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子越来越小了，猎狗们坦诚告诉猎人：“大的兔子跑得最快，反正抓来的兔子不分大小都能换到一根骨头。”猎人明白了问题所在：激励机制不科学。于是，猎人改变了激励机制，规定猎狗抓到的兔子必须达到一定重量，才能得到一根骨头，猎狗们的积极性再次被激发。又过了一段时间，猎人发现一些有经验的猎狗开始离开猎人，原因在于猎狗有后顾之忧，担心自己老了，猎人就不再给骨头了。猎人又采取了一项措施：猎狗如果超额抓到兔子，那么超额的部分可以转化为骨头储存起来，这样猎狗的积极性再一次空前高涨。但是好景不长，一段时间后，又有一些优秀猎狗离开猎人自己去找兔子了，猎人百思不得其解，于是召开了一系列的狗力资源与风险高层研讨会，强调缺乏统一的指挥会造成狗力资源的浪费，但结果收效甚微。无奈之下猎人以10根骨头的代价，请回五个离开自己的优秀猎狗进行座谈，他才了解到猎狗也想实现自我价值。猎人最终研究出一项最有效的激励措施——成立猎狗股份有限公司，又出台三条政策：优者有股、贤者终身、强者孵化，这样不仅现有优秀猎狗全部留下来，而且其他地方的优秀猎狗闻讯都赶来加盟，猎人的公司从此红红火火。人才的需要增长特点是：随着工作能力和业绩的提高由低层次向高层次增长。这种增长体现了人才对自我价值实现程度最大化的追求。人才会根据自己的能力和业绩衡量自己追求的价值目标，管理者不仅应当尊重人才的这种需要增长，而且应当具备一种对人才需要增长的远见，及时给予优秀人才合适的嘉奖，才能留住人才。管理者情商管理者的情商，指管理者满足员工不断增长的需要的能力。他应该知道自己的欲望，了解下属的欲望，尊重下属的欲望，控制自己的欲望。如果任凭自己的欲望膨胀，搜刮下属的应得利益，会失去优秀人才。图1-1管理者情商经营人心，经营智慧经营企业的实质是经营人心、经营智慧，只有得到人心才可能得到智慧。所以经营的起点应该是懂人心、顺人心、得人心、用智慧，最终可以获得财富。图1-2经营人心经营智慧2.利益驱动自利不等于自私自利是人的本性而不等于自私，人们为自身的利益而奋斗，是根本的出发点和绝对的立场。没有永远的伙伴，只有永远的利益由人的自利本性可得出结论：没有永远的伙伴，只有永远的利益。让智者先富起来管理者可以顺应和利用人的自利本性，尤其是满足人才的各方面自我需求，以利益的驱动让智者先富起来，并带动愚者和中者富起来。（二）战略原则与核心对待人才的战略原则包括十条：用愿景引导人；用利益吸引人；用机制激励人；用制度约束人；用文化凝聚人；用精神鼓舞人；用教育提高人；用作风感染人；用关爱温暖人；用事业留住人。【自检1-1】请管理者用人才战略原则衡量自己对待人才的方法是否合理？____________________________________________________________________________________________________________________________________以上十项战略原则的核心是：文化凝人、机制立人和以事业留人。“文化凝人”指管理者对人才的凝聚力根本上取决于管理者的价值理念和行为准则。如果管理者的价值理念和行为准则是人才所认同的，就会对人才产生吸引力。“机制立人”指好的机制可以把坏人变好，坏的机制可以把好人变坏，所以机制是根本。“事业是关键”指能够让优秀人才发财、发展的事业才是成功的事业。第三讲如何选拔人才制定明确的人才标准1.人才的最低标准人才的最低标准是：至少有一个用得上的专长，至少有一个令人欣赏的美德，没有不能接受的缺点。2.人才的基本标准人才的基本标准可以概括为：能干、积极、忠诚。能干是根本，但仅仅能干也不能叫做人才，在企业价值公式中，n即积极性是很重要的，比如《三国演义》中的徐庶到曹营之后一言不发，作为一个奇才没有积极性，不愿意帮助曹操成就霸业，并没有起到应有的作用。忠诚也是成为人才的关键，不忠诚而又有很强能力的人对一个企业来讲是很危险的。3.优秀人才的标准优秀人才的标准是：德才兼备，义利兼顾，荣辱与共，能够成为事业的长久合作伙伴的人才。义利兼顾是针对中国的传统文化中君子重义轻利说法而言的。事实上重义轻利是对利的一种偏见，现代人应当义利兼顾，以义统利，当义和利发生冲突的时候，把义放在首位而不是见利忘义，这样的人才是事业最需要的人才。优秀的人才能够与企业同甘苦共患难。“义利兼顾”的标准中还包含着：人才应该具备自我利益经营的头脑，也要重视道义。当企业陷入困境的时候，对企业落井下石的人不能称之为人才。图2-1不同层次人才的标准坚持科学的选才程序选择人才是一门科学也是一门艺术。选择人才应遵循以下几个原则：1.三分挑选三分挑选是指领导人在充当评委面试应聘者的时候，应该选择自己欣赏的人，这存在一定感性的成分。欣赏往往是相互的，在面试的时候选择最欣赏的人，有助于企业团队精神的塑造。2.三分试用三分试用指人才选来之后一定要试用，试用期国家规定不超过六个月，但最低不能低于三个月，试用的目的是对感性上欣赏的员工进行理性上的能力的判定。企业要选拔的人才是大能力分子而不是大知识分子，企业之间在市场中的竞争是残酷无情的，大知识分子如果不是大能力分子，可能给企业带来灾难性的后果。实践是检验能力的唯一标准，所以试用的目的是通过试用了解员工的能力。3.四分考验一个人的思想、观念、习惯及能力等构成其特有的复杂个性体系。往往通过面试及试用并不能从实质上了解一个人，所以要对吸纳到企业的人才进行考验。古人说：“路遥知马力，日久见人心。”经过考验之后，就能判定这个人是否为公司需要的人才。考验周期：18～30个月【案例】一个人买了一栋二手的别墅，入住之后就进入了寒冷的冬天，他把花园里名贵的牡丹误作杂草锄掉了，后来才被别墅原来的主人告知真相，他追悔莫及。几年之后这个人又买了一栋二手的别墅，也是恰逢冬天。这一次他没有除掉花园里的草木，而是让它们经历了春天、夏天和秋天，看到它们独特的美丽之处，又到冬天的时候才根据自己的爱好把自己认为没有价值的草木锄掉。对于人才的认识也是同样的道理，一定要经历一个阶段之后，才知道哪些是花朵，哪些是杂草，然后进行取舍。考验重点：德才、义利、荣辱【案例】对员工才干的考验布若和艾若同时进到一个超市工作，两年之后布若被提升为经理，而艾若还是一个不被关注的普通员工。艾若就感到特别难受，向总经理抱怨上级不懂得用人之道并提出辞职。总经理怀疑他是否具备胜任经理职务的才干，于是总经理打算考验艾若。总经理派艾若去市场买蔬菜。艾若到市场后发现只有一个菜贩在卖土豆，就返回向总经理报告。总经理问一共有多少袋呢？艾若又到市场去数土豆的袋数，之后又回来向总经理报告。总经理又问价格如何，艾若准备再去市场问价格的时候，总经理派布若去市场考察，布若回来之后报告总经理：市场上有个菜贩在卖土豆，一共是10袋，价格适中，质量很好，可以进些货。另外布若了解到一会儿该菜贩还要卖西红柿，就把土豆和西红柿样品以及菜贩都带了回来。艾若听了布若的报告非常羞愧。考验方法诸葛亮知人七法：问之以是非，以观其志；穷之以辞辩，以观其