搜索
会计一班第五组小组成员：彭欢龙芳芳罗娟米艺杰侯雯莉杨程昱一、激励薪酬的定义与作用二、我国企业薪酬激励存在的问题三、我国企业加强薪酬管理的对策四、薪酬激励案例解析——华为一、激励薪酬的定义与作用（一）定义：激励薪酬（IncentivePay），又称活动薪酬。是指根据绩效评价结果支付的旨在激励员工绩效的组合薪酬形式，具有规范性、系统性和全面性等特性。鉴于绩效评价结果包括个人绩效、群体绩效和公司绩效三个层次，因此也可以将激励薪酬分为个人激励薪酬、群体激励薪酬和公司激励薪酬。激励薪酬也叫可变薪酬、诱惑薪酬或业绩薪酬，是指员工在达到了某个具体目标或绩效水准或创造某种盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以员工、团队或者组织的短期或长期绩效为依据而支付给员工个人或团体的薪酬。相对于基本薪酬而言，激励薪酬具有一定的可变性，经营者薪酬实施的前提是业绩考核，而激励薪酬是和业绩密切联系在一起的。因此，它对员工的激励作用更强。激励薪酬的形式包括奖金等短期激励薪酬，也包括股权、期权、利润分享等长期激励薪酬。激励薪酬对员工积极性有很大的影响，由于激励薪酬是额外的薪酬给付，同时不具有普遍性，当激励薪酬增加的时候，员工的积极性通常会因受到激励而提高。特点1、激励薪酬针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为。2、激励薪酬一般都是一次性付给，不会持续地增加基本薪酬成本。3、激励薪酬除了针对个人，也可以通过将奖金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分的可变性和灵活性，当团队或组织的整体业绩下降时，员工个人的奖金也会减少，从而避免一贯的累加。4、激励薪酬往往是在订立绩效目标的同时就预先设定好相关支付额度，所以员工事先知道它的支付额。薪酬激励的意义：改革开放三十多年来，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的人才竞争，因此，我们的企业如何应对这一挑战．是人力资源管理值得探讨的问题，企业的薪酬制度科学与否．对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命，怎样建立科学合理的薪酬奖励机制，如何发挥薪酬的最佳薪酬效果，以求企业能够吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展。是企业人力资源管理的一项非常重要的任务。（二）对企业的作用：1、吸引和留住优秀的人才在如今激烈的科技人才竞争形势下，一个企业只有具备了较高的薪酬、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径等一套科学有效的薪酬激励机制，才能吸引优秀的员工。有效控制优秀员工的流失，并使他们全心全意为企业贡献才智。2、开发员工的潜在能力,促进在职员工充分的发挥其才能和智慧美国哈佛大学的威廉·詹姆斯（W·James）教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力,如果收到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%~90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果.管理学家的研究表明,员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F（能力*激励）.如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大了.3、造就良性的竞争环境科学的薪酬激励机制包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在其有竞争性的环境中。员工就会受到环境的压力，这种压力将转变为他们努力工作的动力和积极性。正如麦格雷戈(DouglasM·McGregor）所说：“个人与个人之间的竞争,才是激励的主要来源之一.”在这里,员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果.4、提高企业绩效随着社会的进步和科学的发展，人类的社会进入知识经济时代，人的智力因素对社会经济发展的促进作用将远远超过物力资源和财力资源的作用，现代企业的绩效取决于每一个员工的绩效和企业的科技实力。二、我国企业薪酬激励存在的问题（一）薪酬制度缺乏激励与晋升性（二）企业经营管理者激励与约束机制不健全，人力资本价值没有得到应有的体现（三）福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化（一）薪酬制度缺乏激励与晋升性1、薪酬制度缺乏长期的激励效应。在一般的民营企业中,老板在其观念里只承认物质资本而忽视了人力资本,认为员工付出的劳动收入已从其所得工资中完全的体现,只要支付高工资,就能够吸纳、激励和留住人才,而未从资本的高度来看待人力资源,没有认识到人力资本与物质资本一样具有价值,甚至比物质资本具有更高的增值力。在薪酬支付模式上通常采用的是短期支付及时性薪水,缺乏一种长期激励机制来引导员工行为的长期化。由于缺乏一种长期的激励体制，近年来，老员工的离职率增高，经过离职面谈，得到的离职理由大多数是薪资为刚性，缺乏一定的激励作用，员工工作干多干少都一样，不影响个人收入，致使员工不关心工作绩效，工作缺乏积极性和创造性，以至于认为没有发展前景而造成离职。2、薪资晋升渠道不畅,不利于员工的有效激励。例如民营企业中员工薪资一般在确定后,是否能加薪,多数仅凭老板的意志,并且在加薪的过程中，有很大的局限性，对人不对岗的现象严重。由于没有规范的薪资晋升机制,员工对自己的薪资增长的预期不明确,损伤了员工的积极性,不利于个人职业生涯规划从而致使员工缺乏工作动力，生产积极性不高。（二）企业经营管理者激励与约束机制不健全，人力资本价值没有得到应有的体现企业经营管理者的报酬收入水平偏低。知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在我国企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。尽管九十年代以后，我们对国有企业经营者的薪酬结构也进行了一些改革，并对改善和提高经营者的政治经济地位，调动经营者积极性起到了积极作用，但由于这些改革仅局限于在基本工资加奖金上，局限于短期激励，难以通过现有经营者薪酬制度来促使企业经营者在追求近期目标的同时，立足于企业的长期发展，也就难以有效地克服企业经营者的短期行为。另外，目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。而奖金和年度奖励通常是现金的形式。这样，要做到实现企业家的价值，不仅需要建立一套完整的考核体系，更需要公司有足够的现金流量来支持。（三）福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。三、我国企业加强薪酬管理的对策（一）科学测评岗位价值和设置薪酬晋升机制（二）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制（三）对企业经营管理者给与适当的薪酬激励（四）不断推出多元化的符合中国特点的福利项目（五）加强企业文化，使薪酬管理获得强有力支撑（一）科学测评岗位价值和设置薪酬晋升机制科学测评岗位价值是指设计具有内部公平性的薪资标准，公平是薪酬系统的基础,一般来说,只有员工认为薪酬的支付是公平的,才会产生激励效用。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评,准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准,以保证薪资的内部公平性。设置正常的薪资晋升机制,使员工的整体薪资水平随着本地区物价水平或行业平均收入水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异,对企业所做出的贡献不同,为激励员工努力工作,在岗位工资级别内设置多个档次,形成九等五级的薪酬晋升机制，并且对那些年终考核为优秀的员工,在一定的比例范围内予以晋升工资,使员工对工资晋升有一个明确的预期,强化薪资的激励效应。（二）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。1、进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；2、严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；3、对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等进行决策前，应征求企业工会职代会及全体职工的意见。（三）对企业经营管理者给与适当的薪酬激励1、废除国有企业经营者的任命制，建立和完善市场选拔与聘用制度。经营者是企业的主要决策者，对企业的发展起着决定性的作用。国有企业在内部要建立一套完善的经营者选拔机制，充分利用市场竞争来选出高素质的经营者，淘汰低素质的经营者，保证国有企业经营者的经营意识、薪酬理念与市场接轨。2、大力推行年薪制。年薪制是以年为单位支付薪金，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其薪酬收入的分配制度。它由固定薪金和浮动薪金构成，浮动薪金将经营者报酬与经营者的业绩相挂钩。年薪制的目的是激励企业主要经营管理人员为实现企业经营目标而努力工作，解决工作付出与收入的不匹配问题。从92年开始，我国部分企业己经开始试行年薪制，从结果来看，年薪制在调动企业经营者积极性上的确发挥了重要作用。作为一种行之有效的激励手段，我国企业应大力推行年薪制，充分调动企业经营者的积极性，实现企业与经营者的双赢。在年薪制的实行过程中，企业应请较为专业的人员根据企业的实际情况制定企业年薪制发放办法细则，通过业绩评估，即按照年初制订的企业经营目标的各项指标进行业绩评估来发放年薪。（四）不断推出多元化的符合中国特点的福利项目企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。（五）加强企业文化，使薪酬管理获得强有力支撑薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化下所形成的薪酬制度大相径庭，不仅表现在薪酬水平的高低上，而且表现在具体的薪酬构成、薪酬模式的推广和尝试上。我国企业尤其是国有企业受制于中国传统文化和大锅饭年代的影响，对差别待遇在观念上难以接受，更谈不上实施。企业文化用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。中国企业要加强企业文化建设，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化，用竞争产生差别的理念来指导企业制度的安排，既要强调竞争又要保证报酬，充分发挥人才的作用，根据个人能力的高低，决定是否给予好的报酬方式和足够的报酬数额。只有在这样良好的企业文化环境中，才能培养员工的归属感和成就感，企业才能留住人才，薪酬管理才能更好的得以实施。四、薪酬激励案例解析——华为1234华为公司的背景介绍华为公司的薪酬机制华为公司的激励机制总结华为–简介华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商。华为于1988年成立于中国深圳。员工中的45%从事研发工作。连续数年成为中国申请专利最多的单位。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。世界500强的第二家中国民