薪酬激励体系设计与管理

薪酬激励体系设计与管理C：不重要、稀缺A：重要、稀缺D：不重要、宽裕B：重要、宽裕人才分类按照市场稀缺性（专业技术含量）高低、对公司重要性（价值性）两个维度，所有人力资源可以分为四大类：A、B、C、D，见下表：A：核心人力资本C：独特人力资本B：通用性人力资本D：辅助性人力成本核心人才：岗位价值评估高（关键岗位），市场上稀缺关键岗位：战略的支撑，创造绝对竞争优势，创造价值1.你是怎么看待人性？2.您有多少时间放在人才管理上？3.您对公司的人才了解多少？4.人才管理是穷于应付还是以战略为导向？5.万一某个人才走了，您慌不慌？多长时间能补上？6.公司有没有规范的人才管理机制？7.您重视不重视文化、价值观、尤其领导力建设？8.您有没有明确的人才理念、哲学，并注入到公司各项制度、流程、活动中去？简单审计公司人才管理的水平古典组织理论：法约尔、马克斯－韦伯等官僚主义、非人格化弊端薪酬背后的激励理论科学管理之父泰勒关于激励的思想专业分工、标准化、时间管理差别计件工资计划和执行分开例外原则影响：带动很多人从事效率研究，在不到半个世纪的时间内使美国工人效率整整提高50倍。影响日本、意大利、前苏联等很多国家。应用：福特流水线，大工业生产成为可能弊端：经济人假设，产生最没效率阶层(知识员工)，分工带来协调问题BPR每隔段时间，总会产生“泰勒热”。董明珠：呼唤工业精神西方：呼唤工匠精神传统看法霍桑实验结论科学管理是以事为中心应以人为中心，要在激励人的积极性上下工夫人是“经济人”，金钱是刺激积极性的唯一动力人是“社会人”，除了物质、金钱的需要以外，人还有社会心理方面的需要生产率受工作方法和条件的制约生产率很大程度取决于员工的态度与士气，而士气又与家庭、社会、人与人之间的关系密切相关“正式组织”对职工影响积极性“非正式组织”不仅存在，而且同样影响职工感情与积极性霍桑试验和梅奥的人群关系论：在工作场所发现人的存在1、1924年美国科学研究院在芝加哥西方电气公司的霍桑工厂实验。目的：研究照明、工作条件与生产效率的关系，未能受到预期效果。2、1927年哈佛大学梅奥教授领导霍桑实验，进行到1933年，得到如下结论：薪酬背后的激励理论以公司业绩为基础的奖金应该分发给全体员工（利润共享）账薄公开斯坎伦相信：员工应该能充分获得有关问题与成功的信息，应该被征求何为最佳工作方式的意见，应该被要求参与组织决策的制定。最近火热的：合伙人制、阿米巴等薪酬背后的激励理论二十世纪三、四十年代：工会兴起、员工维权意识上升，工业心理学产生斯坎伦计划：斯金纳强化理论：正、负强化，通过强化得到期望行为，抑制不期望的行为，也即奖惩的作用“狗实验”得出重要结论：不同的对象采用不同的强化措施分阶段强化实现目标正强化比负强化管用强化要及时到位负强化要一次到位，正强化要分步实施争论：动物实验能不能用到人身上？《第三种驱动》：灵长类实验结论不支持强化反而出现负面效果、强化会产生依赖三种驱动：生理的、外在的、内在的薪酬背后的激励理论OP——对自己报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉Ia——对别人所作投入的感觉IH——对自己过去投入的感觉弊端：心理感受，不客观现代人力资源薪酬制度的原则：对内公平；对外有竞争力；考虑特殊贡献。除了分配公平外，也要考虑程序公平。HHPPaaPPOIOIOIOI或薪酬背后的激励理论亚当斯公平理论：自己付出和所得同其他人（或自己过去）付出和所得进行比较结果结果动机上的期望论努力需要表现明确工作的表现程度成果期望：员工相信通过努力会达到规定的表现水平手段：员工相信达到规定的表现水平会带来满意的结果薪酬背后的激励理论弗罗姆：期望机率模式理论M=V·EM—激励力量MotivationV—价值，目标的价值ValueE—期望值，概率，即目标实现的可能性Expectation马斯洛：需求层次理论两个基本论点：1、人是有需求的动物，其需求取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需求能影响其行为。已经得到的需求不能起激励作用。2、人的需求有轻重层次，都有主导需求；低层次需求未满足，高层次激励意义不大。①生存需求身体需要生理和心理上④尊重需求内在：自尊、自主和成就外在：地位、认可和关注③社交需求爱、归宿、友谊等②安全需求除了五种基本需求外，还有：认知、理解的欲望和审美需求薪酬背后的激励理论⑤自我实现需求马斯洛理论的争论：出发点假设“人是自私的”，不一定对；需求层次划分标准难建立（简单、机械），满足到什么程度才叫满足？只有统计学的意义，不能到具体人身上应用：对不同人进行分析他在哪个需求层次，从而进行有效激励最重要有用的：尽可能提升人的需求层次，需求层次越高的人越有创造性。成功案例：美国幸福客栈酒店《马斯洛的三个重要概念：自我实现的人、高峰体验、价值观1962年《良好精神管理》，“开明管理”思想：价值、目标和远景、团队工作阿尔德佛“ERG需求理论”：生存、关系、成长需求。麦克里兰成就需要理论，基本需要三种：成就需要、权力需要和亲和需要。薪酬背后的激励理论保健因素工作环境人际关系薪资福利管理方式公司政策激励因素受肯定成就感不断成长责任感工作性质提升机会薪酬背后的激励理论赫茨伯格：双因素理论存在的问题：调查时归因有影响；很难量化和绝对激励因素：工作本身或工作内容方面的因素。保健因素：公司政策、薪酬、同事关系等与工作本身无关的因素。保健因素能防范员工不满，但起不到激励的作用。安全保障生理需要尊荣感工作本身成就感进步、升迁成长的可能受到肯定地位激励因素保健因素马斯洛“需求层次论”社会群居人际关系管理方式公司政策工作环境工作保障个人生活基本保障薪水待遇薪酬背后的激励理论马斯洛和赫兹柏格的比较自我实现麦格雷戈：X-Y理论上世纪六十年代，断言二十年后都是Ｙ性公司。二十一世纪，信奉麦格雷戈的公司越来越多。X理论：人本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；人厌恶工作，必须进行强制、惩罚，进行威胁，才能使他们努力去完成工作目标；一般人都胸无大志，不愿担责，甘于平庸，不喜欢有“压迫感”创造性的困难工作；人希望并依赖上司指导，不愿思考，需要被告知、演示和培训正确的工作方法；人们只关心切近的物质利益，人们会被以礼相待而感激不尽。相信X理论的人，会认为只有靠胡萝卜和大棒才能让员工有效工作；而使用它们的人，也是隐约认同X理论的人。薪酬背后的激励理论Y理论：对工作的喜恶取决于这项工作对他是一种满足还是惩罚；人们对于承诺的目标，会自治自律地努力达到；自我满足和自我实现是完成目标的重要动力；一般人在适当的情况下，不仅学会接受责任、并会进而寻求责任；大多数人都能用想像力、智能和创造力解决问题，而非少数人才行；人们都想发挥自己的才能；人们渴望尊重、渴望理解、渴望独立，并寻求生活的意义和价值。信奉Y理论的人会采用什么样的管理方法呢？怎么来理解麦格雷戈的“Y理论”？我们究竟能不能信任员工？超Y理论是不是更现实？薪酬背后的激励理论试验对象性质管理模式任务易测定的工厂、企业、操作任务易不测定的研究所、大学、工程师、经理X理论效率高效率低Y理论效率低效率高超Y理论[美]J.Lorsch，J.Morse在麦格雷戈X-Y理论之后，对此进行实验，用两种方式管理不同工厂，得出如下结论：工厂效率与工作性质、组织与管理形式、不同工作者特点有关，因而“应根据工作性质、组织成员特点而定，需要具有一定弹性，一定应变能力”——权变理论薪酬背后的激励理论马斯洛需求层次理论自我超越的需求（如高峰体验、灵性成长）自我实现的需求（如发挥潜能、实现理想）尊重的需求（受到尊重和肯定）社会需求（爱情、友谊、归属感）安全需求（对保护、秩序、稳定的需求）生理需求（吃饱穿暖、性的满足）赫茨伯格激励理论激励因素内在的跟工作内容相关保健因素外在的跟工作不相关麦格雷戈X-Y理论Z理论Y理论人是可信任的X理论人是不可信任的薪酬背后的激励理论A型组织J型组织1．短期雇用；2．迅速的评价和回报、升级；3.专业化的经历道路；4．明确的控制，结果导向；5．个人决策过程；6．个人负责，事情要有明确负责人；7．局部关系。1．长期或终身雇佣；2．长期考核和逐步提升制度；3．非专业化的经历道路，培养多专多能人才；4．重视过程和数据分析，同时注重人的经验；5．采取集体研究的决策过程；6．对工作集体负责；7．整体观念，同时，自我指挥代替等级指挥。18日本管理经验的总结：Z理论，威廉·大内Z型组织（民主化组织）结合了A型组织和J型组织的优点简单总结1、人性是复杂的，但可以假设人性是向上的2、人是有潜能的，是可以被激励的3、需求是有层次的，有不同形式，所以激励方式也应是多样的4、不同人需求感受不一样，所以激励方式应该有针对性5、内在激励更有效6、激励应该与时俱进工作分析岗位设计职务说明书公司发展战略与经营计划人力资源计划绩效指招聘、录用、试用期管理劳动关系与劳动保护公司组织结构设计人力资源现状评估素质模型价值评估职级体系外部调研预算评估标体系绩效评估职位管理系统绩效系统绩效制度薪酬系统薪酬架构与管理人力资源规划系统培训计划制定培训实施培训需求培训课程设计培训系统培训制度流程人才市场调研员工管理系统调配、晋升与离职管理薪酬在人力资源管理体系中的位置信息系统文化系统职位分析市场比较职位描述书职等结构选取基准职位职位评估企业分析薪资结构薪酬设计的一般过程典型的从职位分析到薪资结构的过程工作分析的基本方法概念不足资料分析法问卷调查法面谈法观察法关键事件记录法实验法综合法充分利用现有的资料加以分析整理，形成工作描述和任职说明的方法通过精心设计的问卷获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员要求等信息的方法通过与员工和管理者的面谈交流，获得关于工作的信息的方法在工作现场观察员工的工作过程、行为、内容、工具等并记录进行分析与归纳总结关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件，记录工作行为中的关键事件是指主控一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法通过综合运用以上各种方法来形成完整的工作信息资料不能够满足工作分析的要求由于员工表达能力不同而结果不同，有时描述不足，有时夸大其辞，也不易观察员工态度，问卷的设计也比较费工面谈需要专门的技巧，工作分析人员一般要接受专门的训练，而且该法耗时很多适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作；可能产生观察遗漏需要消耗很长时间来记录所有的与工作有关的关键事件只适合分析一些标准性的工作，如工人的最佳效率组合投入更多的时间和精力，成本上升不同工作性质特点的人分析的方法不同管理类人员结果导向结果＋能力导向市场销售类人员操作类型人员访谈法专项设计的问卷调查法专家访谈团队座谈法结果＋行为导向行为标准导向知识型人员问卷调查法访谈法观察法集体座谈法工作分析的方法工作分析：绝对不是一次对个人的分析!绝对不是一次对人员任免、调整工资的分析!绝对不是一次绩效评估!着眼于岗位及岗位要求从岗位活动中提炼出那些对岗位来说是必要的和有效的条件对岗位的系统概括，并不针对目前岗位上的人防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与，双方同意工作分析过程中不要使用非法手段获取信息工作分析内容应避免任何歧视性条款工作分析的要求工作分析的结果－职务说明书范例示意基本信息下级汇报岗位岗位设计目的岗位职责说明工作相关经验要求直辖上级主管工作权限汇报关系学历要求个人素质要求管理技能要求其他要求岗位环境要求岗位描述–岗位设置目的岗位设置目的：用简练准确的语言描述本岗位在单位及部门中存在目的和作用该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？格式：工作依据+工作内容+工作成果工作依据：根据…工作内容：动词+工作对象工作成果：描述岗位工作达到的目的注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程岗位描述–职责描述的注意事项总的来说代表了岗位的主要产出描述了工作的成果而非过程每