薪酬的设计

薪酬的设计第一节：薪酬概述第二节：薪酬调查第三节：薪酬体系的设计第四节：岗位评估的方法第一节：薪酬概述一、薪酬的概念薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。报酬结构如图1：报酬系统经济性报酬（薪酬）直接薪酬工资奖金津贴佣金股权间接薪酬福利教育培训劳动保护医疗保障社会保险带薪休假旅游休假非经济性报酬参与决策工作认可发展机会职业安全工作环境工作氛围-----------二、薪酬的内容1、工资工资是根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬，也就是劳动力的价格。典型工资类型及特征工资类型分配原则特点优点缺点绩效工资根据员工近期绩效确定工资与绩效直接挂钩，随绩效浮动激励效果明显易助长员工短期行为，不利提高技能技能工资根据工作能力确定因人而异，绩高薪提鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设工资、绩效和责任没有关系，导致员工对工作的挑拣年功工资根据年龄、工龄、学历和经历确定工资与工龄同步增长稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度轮资排队，不利于调动积极性职务工资根据与职务相关的因素确定一岗一薪、薪随岗动鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务高低限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定由基本工资、年功工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成综合考虑员工对企业的贡献，易产生公平感，有较好的激励作用设计和实施都比较麻烦2、津贴津贴是对劳动者提供特殊劳动所做的额外劳动消耗的一种补偿，是工资的一种辅助形式。如：高温津贴、井下津贴、地区津贴3、福利福利是劳动的间接报酬，包括保险、生活设施、文体设施等4、奖金奖金是对员工超额劳动的报酬，也是工资的一种辅助形式。如全勤奖、年终奖、效益奖等，5、股权以企业的股权作为对员工的薪酬，把员工的切身利益与企业的经济利益紧密结合，是员工努力地工作。三、影响薪酬的因素内部因素外部因素企业竞争战略劳动力市场情况工作价值地区工资水平企业的支付能力生活费用员工的相对价值法律制度工资水平四、薪酬的功能1、劳动力支付功能人力资源市场上，企业以一定的价格来获取生产所必需的劳动力。由于劳动力的特殊性，价格难以确定。2、保障功能薪酬的保障功能是通过基本工资来体现的，员工所获薪酬数额至少能够保证员工及其家属生活与发展需求，否则会影响员工的基本生活，影响社会劳动力的生产和再生产。3、激励功能。一个合理而又有竞争力的薪酬结构能吸引人才，激发他们的潜力。4、市场竞争功能。包含两个层面的意思：企业间实力的较量；员工间的较量。5、调节功能薪酬的调节功能主要以福利的形式来表第二节：薪酬调查一、薪酬调查是企业通过当地或同一行业中其他企业中相同或相似工作的薪酬水平，同本企业的现行薪酬水平相比较，进而依据本企业的其它条件，来调整薪酬结构，以保证企业的竞争地位。二、薪酬调查的目的1、了解同一行业或地区中其他企业中相似或相同的工作的薪酬，推断出竞争对手的举措；2、将企业的现行薪酬额与一般薪酬额相比较，调整薪酬结构，保持企业的竞争地位；3、通过提供广泛和准确的市场调查数据，有助于提高企业薪酬决策的正确性，为本企业制订薪酬决策提供依据；4、为企业确定合理的人工费用提供合理的参考资料。三、企业直接进行薪酬调查的程序1、确定薪酬调查的内容企业薪酬调查的内容主要包括：1、）薪酬内容（基本工资、职务津贴、奖金、福利）2、）其它企业的基本工资情况；3、）除基本工资以外的津贴、奖金、福利的给付情况；4、）其它与薪酬有关的项目5、）调查的是资深员工还是新进员工的的薪酬水平，是平均还是最高的薪酬水平。2、实施调查。采取电话调查、发放调查文件、访谈等方式进行数据调查；或通过咨询企业和调查企业来实施调查。3、调查资料的整理与统计根据统计结果针对企业的经营情况、岗位职能等具体情况进行对比分析。四、薪酬调查的方法1、岗位评定法：2、职业分类法：1、岗位评定法。对于每个企业都普遍设立的、名称固定且通用的、智能较单一的岗位，企业可以在对类似企业中类似岗位的报酬情况进行直接或间接调查的基础上，直接根据市场价格确定岗位报酬。2、职业分类法。在所有岗位中首先确定一系列的基础职业类别，如行政类、管理类、生产类等，调查各个类别的薪酬水平。第三节：薪酬体系的设计一、建立薪酬制度的基本原则1、公平性原则（外部公平、内部公平、员工公平）2、激励性原则（能力特别突出、平凡员工在工作中做出突出业绩）3、灵活性原则(有调整的余地)4、竞争性原则(最大限度地吸引和保持最优秀的人才）5、认可性原则（被员工所认可和接受）6、战略性原则（成本领先战略，更多地关注人工成本；差异化战略，更多地考虑高素质人才的吸引）二、薪酬体系设计的流程图：薪酬政策制定薪酬体系选择岗位评估能力评估薪酬结构设计薪酬水平确定薪酬调查绩效评估薪酬执行、监控和评估工作分析三、普通管理人员薪酬设计依据结构工资制的思路设计（一、）结构工资制的基本框架总共资=基本工资+工龄工资+学历工资+岗位工资+绩效工资1、基本工资依据《劳动法》中关于国家实行最低工资保障制度的有关规定设立。（薪酬设计）2、工龄工资比照国家工龄津贴的基础上，根据企业的支付能力，并按社会工龄和本企业工龄分别确定。后者通常为前者的4---8倍。3、学历工资每一级学历工资之间的增长幅度控制在20%--30%之间。（二、）岗位工资的设计1、）按照现代企业组织机构的设置及职位等级结构体系，一般将管理人员岗位工资相应地分为4---5个层级（薪层）。（如：部门经理层，副经理，经理助理，高级助理，业务主办，中级职称层，办事员）。由于个人上岗适应能力有所不同，表现、贡献也有差异等因素，每一层级还应实行“一岗多薪”，既在同一薪层上在划分若干工资级别（薪级）。一般每一薪层可设5个薪级，选取“中值”，以中值为计算点，级差一般为10%--20%，相邻薪层可有1—2个薪级交叠其中包括4个结构参数：1、工资等级数量2、等级中值及级差3、等级幅度4、各等级工资的重叠幅度等级数量的设计：工资等级要以岗位评价的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数划分等级。为了减少工资等级，将评价结果接近的岗位定位一个等级。根据企业的规模大小、组织结构及岗位的数量，确定工资等级的数量，一般采用5个等级或更少。级差设计划分了工资等级后，还要确定不同等级之间相差的幅度，即级差。一般为15%--20%之间。最高等级与最低等级的工资比例关系，决定了企业内员工工资拉开差距的大小，差距太小，不能体现其激励原则，反之，会造成不团结，加大企业的薪酬成本。级差反映了岗位之间的差别。岗位级别越大，工作价值差别就越大，高级别岗位之间的工资差距要大一些，低级别岗位之间的工资差距要小一些。重叠幅度由于岗位等级越高，可提供的岗位越少，员工升迁的机会越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工薪酬晋升带来的障碍，工资等级之间的工资标准可以重叠，重叠量一般为25%--50%。等级幅度设计为了体现员工在能力上的个体差异以及为员工提供工资晋升的通道，在同一等几种工资设定一定的浮动范围，即等级幅度。可用等级的中点来衡量。（薪酬管理）等级幅度一般在30%--60%之间，如果等级较多，等级幅度一般要取小一些；等级少，等级幅度要取大一些。岗位工资等级表薪层岗位薪级岗位工资一、部门经理1350024250350004575056500二、副经理、经理助理、高级职称1210022550330004345053900接上表：三、业务主办、中级职称1140021700320004230052600四、办事员17002850310004115051300（三、）绩效工资的设计1、绩效工资的确定绩效工资总额=年度净收益*提成比例人均绩效工资标准=绩效工资总额/管理加权数量个人绩效工资=人均绩效工资标准*绩效工资系数2、绩效工资的发放绩效工资可以按上一年度的净收益或本年度预计净收益的一定百分比，按月、年或半年预发，年终在结算。如：按上一年度的净收益、按月预发的计算公式为：每月人均绩效工资标准=上一年度的净收益*提成比例÷12÷管理人员加权数量个人的绩效工资=每月人均绩效工资标准*发放比例*绩效工资系数3、绩效工资系数绩效工资系数的确定跟岗位工资一样采取“岗位等级制”，每一层的每一级对应一个系数，见表（取办事员的中值为基数1，其它系数按15%的幅度逐级递增）（薪酬相关）绩效工资系数表薪层岗位薪级系数一、部门经理12.8523.0033.1543.3053.45二、副经理、经理助理、高级职称12.1022.2532.4042.5552.70接上表三、业务主办、中级职称11.4521.5031.6541.8051.95四、办事员10.7020.8531.0041.1551.30二、业务人员及其他人员的薪酬设计（一、）业务（销售）人员薪酬设计业务（销售）人员的薪酬制度一般有以下几种：1、固定工资制。即对业务人员的薪酬实行固定的支付方式。优点：为业务人员提供了收入保障。缺点：无法发挥有利的激励作用，调动不起员工的积极性。2、纯佣金制。即完全以业绩作为计酬的标准，如用销售量、销售额等可量化指标进行衡量。优点:有较强的激励作用，且从管理的角度来看，简单易行。缺点：难以给业务员一定的生活保障，收入不稳定，风险大。3、薪资和佣金复合制。即业务员的收入中有一部分是固定工资形式的收入；既有二者的优点，也有二者的缺点。第四节；岗位评估的方法常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。1、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。2、分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计1分，对另一个岗位计0分。④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为：①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值