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岗位评价概述岗位评价是薪酬设计的前提和基础基础/前提岗位评价的含义岗位性质、责任大小、劳动强度、难易程度、任职资格5项岗位评价的用途1、确定职位级别的手段2、岗位分配的基础3、员工确定职业发展和晋升的参照体系3用途岗位评价的原则1、评价的是岗位而不是岗位中的人2、员工参与岗位评价3、岗位评估的结果要公开4、要体现企业的战略发展方向4原则岗位评价的流程1、工作分析2、成立岗位评价小组3、选择岗位评价的方法4、信息的收集、整理和分析5、确定岗位等级5步骤排序法1、定限排序法最低/最高定性2、成对排序法两两对比1、获取岗位信息（工作分析）2、选择报酬要素并对岗位进行分类3、对岗位进行排序4、综合排序结果优点：快速、简单、费用较低、容易解释缺点：主观性、无法显示其他与其他岗位的差异、15个上限分类套级法快速对大量的岗位进行评价，尤其技术类工作的组织定性1、确定合适的岗位等级数量2、编写每一敢为等级的定义3、根据岗位等级定义对岗位进行等级分类优点：简单、容易解释，执行快，对评估者培训要求少缺点：范围不易掌握，主观性、难易区分不同等级的差距要素比较法1、选择适当的报酬要素2、选择15-20个关键性岗位3、以报酬要素为基础，对关键性岗位进行排序4、建立要素比较标尺5、将每个需要评估的岗位和关键性进行岗位进行比较技能、脑力、体力、责任、工作条件定量优点：精确、量化和系统性缺点：难度较大、结构复杂、成本较高要素计点法1、确定待评岗位的报酬要素2、对每一种报酬要读的各种程度或水平加以界定3、确定每一个报酬要素在岗位评估体系中所占的权重或相对价值4、确定每一个报酬要素在内部不同等级或水平上的点值5、运用这些报酬要素对每一个岗位进行岗位评估6、进行排序技能、责任、强度、环境优点：精确、客观缺点：费时、陷入主观--要素界定、等级定义、权重等海氏评价法。指导图表==形状构成法评价要素1、技能水平2、解决问题的能力3、承担的责任技能、责任、能力优点：精确、合理薪酬调查的目的充分了解和掌握企业外部的各种薪酬的影响因素，包括劳动力市场上人才竞争与供给状况、各行业的薪资水平几其他企业所设立的薪酬福利保险项目等，以确保企业的薪酬制度对外具有竞争性原则：1、企业在自愿的情况下获取薪酬数据2、资料要准确3、资料要随时更新薪酬调查的范围内部调查：企业员工对本企业的薪酬满意状况的调查，主要有员工对本企业的认同因素，对货币薪酬的满意度，以及对整体薪酬水平和结构的认识、接受度等设计内部薪酬满意度调查表外部调查：1、行业选择2、企业选择3、岗位选择4、时段选择5、内容选择薪酬调查的渠道1、企业之间的相互调查2、委托专业机构进行调查3、从公开信息中了解4、从应聘人员处了解5、从政府部门、职介机构进行调查薪酬调查的程序1、确定调查目的2、确定基准岗位3、确定调查的范围和队形4、确定调查的内容和项目5、选择调查方式6、整理、修正和分析调查数据基准岗位--特点，总所周知、代表性、稳定性、调查内容：组织信息、岗位基本信息、薪酬要素信息、调查对象基本信息、任职者基本信息、岗位总体薪酬结构和水平调查方式：访谈和问卷薪酬水平适合于企业横向比较制约薪酬水平的因素1、法律的规定2、劳动市场价格3、劳资协商谈判结果4、企业效益和支付能力5、岗位价值6、员工个人的技能和能力7、部门和个人绩效薪酬水平策略的类型1、市场领先策略2、市场跟随策略3、成本导向策略4、混合薪酬策略（权变策略）薪酬水平策略的选择1、创业阶段薪酬水平选择：滞后策略，福利和基本薪酬尽可能低，奖金与市场持平2、高速增长阶段：薪酬水平领先策略，基本薪酬持平，高奖金3、成熟平稳阶段：跟随策略，基本薪酬持平，奖金偏低4、衰退阶段：滞后策略5、再造阶段：领先策略薪酬水平调整的方法1、降低工资水平2、提高工资水平（奖励性调整、生活指数调整、效益性调整、工龄性调整3、工资指数化薪酬水平外部竞争力的体现1、吸引、保留和激励员工2、控制劳动力成本3、增强企业的实力4、塑造企业形象薪酬结构设计概述企业薪酬政策和管理价值观的集中体现薪酬结构设计的含义企业员工之间的各种薪酬比例及其构成，企业工资成本在不同员工之间的分配，职务和岗位工资率的确定，员工基本、辅助和浮动工资的比例及其基本工资和奖励工资的调整。薪酬结构设计的目的1、让人才脱颖而出2、吸引关键人才3、基本的安全保障4、岗位价值肯定5、员工与公司结成利益共同体薪酬结构设计的原则1、贯彻内部一致性原则2、兼顾外部竞争性的原则3、动态调整性的原则4、按工作流程支付的原则5、与组织目标相符的原则薪酬结构设计的流程1、确定薪酬的最小值，最大值2、设计工资职等数目3、设计工资职等中位值几确定职等薪酬增长率4、设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差设计工资职等数目：1、企业规模和组织结构2、岗位的工作性质、工作复杂程度3、企业薪酬策略个体员工薪酬组成结构设计1、稳定薪酬模式固定大，浮动小稳定性企业2、弹性薪酬模式固定小，浮动大创业初期3、折中薪酬模式适中不同岗位员工之间的薪酬结构设计1、一岗一薪简单易行，适用于标准化程度高，技术较为单一、工作结果产出，岗位比较稳定的岗位或企业，产线工人2、一岗多薪适合技能素质要求高，工作内容比较丰富的岗位3、宽带薪酬宽带薪酬海氏薪酬值，4-8个职等，幅宽200%特征：1、薪酬等级层次小，浮动范围大2、薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高3、为员工提供更多的横向发展空间作用：1、支持扁平型组织结构2、引导员工重视个人知识的积累和技能的提高3、有利于职位的轮换4、有利于推动良好的工作绩效5、有助于企业形成集体凝聚力宽带薪酬的应用条件1、良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础2、技术型、创新型的企业尤为合适3、成熟的管理队伍必不可少宽带薪酬体系的设计1、调查企业现状，确定企业是否适合采用宽带薪酬体系2、进行薪资调查和确定职位的相对价值3、确定级别接触和宽带数量4、确定宽带内的薪酬浮动范围5、做好任职资格及工资评价工作6、做好薪酬方案的控制与调整实施宽带薪酬应注意的问题1、明确的企业人力资源战略是宽带薪酬管理模式实现的基础2、深入了解行业特点与竞争对手3、要与企业管理方式和组织层级结构的优化相组合4、确定合理的工资带，明确级别特点，设计理想薪酬模式5、新的薪酬模式出台前必须广泛征求意见，并在试用期和过渡期里不断修正与完善6、要做好任职资格及工资评级工作7、不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式8、传统薪酬体系不正常的企业不适宜引入宽带薪酬岗位评价的流程1、工作分析如何做工作分析：1、战略--2、工作分析的方法-3、工作分析的具体方面--4、形成岗位说明书2、成立岗位评价小组3、选择岗位评价的方法根据岗位的多少、企业规模、评估目的等选择不同的评价方法4、信息的收集、整理和分析根据收集的信息，得出各个岗位的相对价值5、确定岗位等级进行分级分类市场薪酬调查原则：1、企业在自愿的情况下获取薪酬数据2、资料要准确3、资料要随时更新外部调查：1、行业选择2、企业选择3、岗位选择4、时段选择5、内容选择1、企业之间的相互调查2、委托专业机构进行调查3、从公开信息中了解4、从应聘人员处了解5、从政府部门、职介机构进行调查薪酬满意度调查薪酬满意度调查薪酬水平策略选择1、创业阶段：滞后策略2、高速增长阶段：领先策略3、成熟平稳阶段：跟随策略4、衰退阶段：滞后策略5、再造阶段：领先策略薪酬结构设计1、年薪的设计固定工资+浮动工资2、针对销售类岗位固定工资+绩效工资设计内容及要求：请你设计一年薪发放方案，在部门经理助理以上人员的年薪基本收入中提取一定比例的考核收入，并说明考核收入的发放标准与形式。主要是考什么？本题要突出的内容哪些？年薪的方案中要包含哪些基本内容?•背景：A电脑科技开发公司是以系统集成为主营的现代，为客户提供全面的信息产品和完整的信息系统解决方案，公司自创建以来一直致力于为客户提供高质量的信息产品，在当今激励的市场竞争中，管理层深知，公司经营理念贯彻来源于公司为员工提供具有行业竞争力的薪酬，而目前的年薪制充分体现了薪酬的基本保障职能与薪酬的激励职能，因此，自2003年以来，公司开始在薪酬制度上进行创新尝试，并对全日制员工全面实施年薪制。这是给我们的提示,年薪要有保障和激励功能年薪方案的基本组成：•对象•薪酬的结构组成•其他事项的说明•如何发放注意：年薪方案是一个比较庞大的系统，在考试的过程中不可能会全部想到，因此需要关注主要的环节。答：年薪的方案：一、年薪制定目的：为了更好地对员工进行激励，将绩效考核的结果与薪酬相挂钩；二、基本收入：部门经理助理以上人员(含经理助理)，年薪的75％作为基本收入，分成12个月发放；月发放额度=年薪×75％／12个月部门经理助理以下人员，年薪的100％作为基本收入，分为12个月发放。月发放额度=年薪／12个月以上方法确定的月发放额度为月薪，日薪等于月薪除以21.75天。三、考核收入：部门经理助理以上人员(含经理助理)，年薪的25％作为考核收入，根据考评结果在年终前一次发放。发放的比例如下：90分以上，25％；80-90分，22％；70-80分，18％；60-70分，15％；60分以下，5%四、工资发放：A．每月10日为发薪日。将根据考勤纪录，将其本月实际所得工资通过银行存入个人账户。B．若发薪日为公共假日或休息日，公司将以假日或休息日前一天为发薪日。C．个人所得税由公司代其扣缴。设计内容与要求1、试设计一个该公司的职员统一薪金等级表，以在职称得基础上体现不同的起薪、级差、并反映出年薪的平均值。2、若需要进一步的体现企业管理层、技术层与操作层而所处的不同的岗位技能，试画出一张岗位技能工资结构表。薪金等级表是什么？薪金等级表基本包含哪些内容？薪金等级表基本包含哪些内容？等别、职位、起薪、级差、工资级别等主题。123456789101112实习员助理管理员、助理技术员管理员、技术员、代副主任付管理师、副工程师、副主任、代主任主任、管理师、工程师、代副部长副部长、代部长付经理、副厂长经理、厂长每年薪金平均值薪金等级表级别等别职称起薪级差序号职等岗位工资管理层技术层操作层1员一总经理2员二副总经理3员三副总经理4员四部长5员五副部长6员六副部长总工程师7员七科长副总工程师8员八副科长工程师9员九副科长工程师高级技师10员十科员工程师高级技师11员十一科员助理工程师中级技师12员十二科员助理工程师中级技师13员十三技术员技师14员十四技术员技师15员十五高级工16员十六高级工17员十七中级工18员十八中级工19员十九初级工20员二十初级工背景：B国虹发汽车公司创立于1920年，1931年正式开始生产小型载货车，60年代初正式生产轿车，自1981年到2002年，虹发已积累生产了3500多万辆各种汽车。虹发汽车公司有着非常完备的产品线，涉及经济型轿车、越野车、跑车等各种车型，其中家庭用车一直占据其生产线的主导地位。随着经济全球化的发展，虹发公司积极在中国等开展中国家开展业务，早在1990年就开始在中国北方C省设立贸易分公司。A君是该公司在C省的销售经理。2003年4月初，由于一位远房亲戚结婚，他应邀南下C市赴宴，因而向公司申请事假3天，但由于总经理出差，因此实际未获批准。然而A君在C市举行的婚宴上，由于宾客权酒过度，不慎摔到，导致右腿骨折，需要住院三个月才能完全恢复健康。由于A君是其家庭的顶梁柱，其妻已经下岗，18岁的孩子正考上大学。因此，其妻向公司申请特别补助。设计内容与要求：l、设想你是虹发公司的助理人力资源管理师，考虑到以后可能出现的与A君类似情况，试制定一个合理的事假制度。要求给出请事假的具体原则及相应的薪酬计算方式。2、在事假制度的基础上，进一步说明员工的病假期间的相关薪酬安排，并在保证公司利益的前提下，体现一定的人道主义关怀。体现人道主义考虑病假的规定、扣钱的原则长期病假的规定要符合国家《劳动法》的规定答：1．公司所有的请假都应提前一天向所在部门主管进行申请，经同意后方能准假，如遇紧急情况，不能提前进行请假的，一定及时通过电话的方式先向部门主管进行口头请