薪酬管理-人力资源管理

第9章薪酬管理学习目标通过本章内容的学习，需学生掌握如下知识点：1、薪酬的概念与构成2、薪酬的功能3、薪酬管理理论的演进4、职位评价的方法5、薪酬设计的原则与步骤9.1薪酬管理概述薪酬具有“广义”与“狭义”之分；狭义薪酬，指劳动者在向企业提供有效劳动后，从企业获得的全部显性现金收入。在企业中则由表现为具体的若干项目构成，如工资、奖金、津贴等。广义薪酬，也称为整体薪酬或全面薪酬，是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。一、广义薪酬的构成经济报酬或外在薪酬基本薪酬基础工资工龄工资学历工资职务工资技能工资其他浮动薪酬奖金津贴分红间接薪酬福利社会保险企业福利雇员福利其他（如假期）非经济报酬或内在薪酬无形薪酬精神满足和奖励工作的挑战性机会二、薪酬的功能1.薪酬的功能——基于员工的视角保障功能激励功能信号功能2.薪酬的功能——基于组织的视角调节职能增值职能三、薪酬管理理论的演进传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段：早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度9.2职位评估岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。一、岗位评估的特点与原则一、岗位评价的特点1.对岗不对人2.岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值3.岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。二、职位评价遵循的原则（1）系统原则（2）实用性原则（3）标准化原则（4）能级对应原则（5）优化原则（6）员工参与的原则（7）公开的原则二、岗位评估的方法岗位评估方法分类表岗位与岗位比较岗位与标准比较定性评估岗位排序法岗位分类法定量评估因素比较法因素计分法（一）岗位排序法获取岗位信息选择等级参照物并划分等级选择报酬因素对岗位排序岗位排序法流程岗位排序法分类定限排序法:将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列成对排列法经理助理程序员档案员系统分析员排序经理助理-+-3程序员++-2档案员---4系统分析员+++1适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织成对排列法举例（二）岗位分类法岗位分类：将相似的岗位化为一类岗位分级：将复杂度相似的同类岗位化为一级岗位分类法流程1.确定岗位类别的数目；2.对各岗位类别的各个级别进行明确定义；3.将被评价岗位余所设定的等级标准进行比较，将其定位于合适的岗位类别中；4.岗位评价后，以此为基础确定薪酬等级。岗位分类法的程序第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往第四级中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往文员工作分类适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员岗位归类法举例（三）因素比较法流程获取岗位信息确定岗位评价要素选择关键基准岗位根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率按工资率对岗位排序确立岗位薪酬等级使用岗位比较等级工作说明书15—25个排序方案应一致心理要求身体要求技术要求职责工作条件选出不便于利用的关键岗位因素比较法举例工资率（元）/小时技能努力责任工作条件0、50机械操作员1、00机械操作员1、502、00机械操作员工作X2、50仓库管理员3、00工作X3、50工作X仓库管理员工作X4、00仓库管理员4、505、00仓库管理员机械操作员（四）因素计分法流程确定岗位系列搜集岗位信息选择岗位评价要素定义岗位评价要素确定要素等级确定各要素权重确立各要素及各要素等级的点数岗位分析、岗位描述和岗位说明书不同岗位有不同薪酬要素如何确定？编写岗位评价指导手册因素计分法——最为普遍的岗位评价法补偿因素一二三四五技能教育经验知识努力体力精神责任组织政策他人工作公共关系公司资金工作条件劳动条件危险性357010514017520406080100102030405020406080100408012016020020406080100306090120150204060801001020304050204060801001530456075等级点数等级点数1300点以下5551——6002301——4506601——6503451——5007651——7004501——5508701点以上适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织工作等级点数分配表(五)海氏（HayGroup）三要素评估法知识能力技术知识管理范围人际关系解决问题思考的环境思考的挑战应负责任行动的自由度影响的范围影响的性质海氏评估三要素知识能力解决问题应负责任投入过程产出海氏评估三要素的关系“上山”型“平路”型“下山”型知识能力解决问题的能力职务责任海氏评估划分的企业职位“形状”9.3薪酬制度设计一、薪酬设计的原则（1）战略导向原则（2）经济性原则（3）体现员工价值原则（4）公平性原则（5）激励性原则（6）外部竞争性原则（7）合法性原则客观公平（薪酬水平）个人业绩小组业绩薪酬市场调查个人公平（绩效薪酬）内部公平（薪酬等级）资历深浅岗位调查薪酬结构制度设计岗位分析岗位评价薪酬的公平性原则二、薪酬设计的影响因素影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬的因素影响企业整体薪酬的因素劳动绩效职务（岗位）技术和培训水平年龄与工龄工作条件生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平企业的薪酬策略劳动力市场供求状况产品需求弹性工会的力量三、薪酬设计的策略选择企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面。1、薪酬水平策略（1）市场领先策略（2）市场跟随策略（3）成本导向策略（4）混合薪酬策略2、薪酬结构策略（1）高弹性薪酬模式（2）高稳定薪酬模式（3）调和型薪酬模式三种薪酬模式的比较表薪酬结构分类特点举例高弹性员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金比重大以绩效为导向薪酬高稳定基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。年功工资调和型既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促使员工注意长远目标（高稳定成分）以能力为导向以岗位为导向组合薪酬工资结构设计1.确定不同员工薪酬构成项目2.确定不同员工各等级的比例结构不同性质的员工不同等级的员工工资年终奖福利一般员工中层管理者高层领导岗位工资、基础素质津贴、职务津贴、月奖金等社会保险、商业保险、车辆积累金、住房基金误餐费等不同层级员工的薪酬结构70%30%70%30%40%60%70%30%40%60%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%作业类技术类市场类专业类管理类固定工资浮动工资不同类型员工的薪酬结构1、一般员工；基薪比例大2、中级管理人员；基薪比例中3、高级管理人员；基薪比例小企业不同人员的薪酬结构四、薪酬设计的流程确定企业员工的工资原则与策略岗位分析与评价工资的市场调查确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正确定工资策略薪酬结构分类特点举例高弹性类员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金比重大以绩效为导向薪酬高稳定类基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。年功工资折衷类既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促使员工注意长远目标（高稳定成分）以能力为导向以岗位为导向组合薪酬企业薪酬策略与企业发展战略的关系发展战略企业阶段薪酬策略薪酬水平薪酬性质薪酬结构以投资合并或迅速以业绩为高于平均高弹性以绩效为导向促发展发展阶段为主水平保持利润正常发展薪酬管理平均水平与高弹性以绩效为导向保护市场成熟阶段技巧中等个人、高稳定年功工资班组和企业折衷以能力、工作为绩效奖励导向、组合薪酬争收利润无发展或着重成本低于平均高弹性以绩效为导向向别处投衰退阶段控制水平与成本折衷以能力、工作为资控制奖励导向、组合薪酬薪酬市场调查程序图整体薪酬水平的调整确定调查的企业企业间相互调查数据排列薪酬制度结构的调整确定调查的岗位委托中介调查频率分析薪酬晋升政策的调整确定调查的数据公开调查信息回归分析岗位薪酬水平的调整确定调查时间段问卷调查制图确定调查目的选择调查方式统计分析数据确定调查范围可供选择的薪酬调查对象各方法的特点和适用范围提交调查分析报告确定调查范围1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。（10家以上）2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。（占企业所有岗位的20%）3、确定调查的数据；数据要全面、结构所有项目（包括货币薪酬和非货币薪酬，3年以上）。4、确定调查的时间段；要明确收集的数据的开始和截止时间。第一类同行业中同类的其他企业第二类其他行业中有相似岗位或工作的企业第三类与本企业招聘同一类的劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般标准的企业可供选择的薪酬调查对象确定调查的数据1.与员工基本工资相关的信息2.与支付年度和其他相关的奖金信息3.股票期权或影子股票计划等长期激励计划4.与企业各种福利计划相关的信息5.与薪酬政策诸方面有关的信息选择调查方式1、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作2、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查3、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。4、调查问卷；少数的、规范的岗位。（20%—25%通过问卷）薪酬调查统计分析1、数据排列；将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点或50%点处和75%点处。2、频率分析；记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。低于市场25%市场工资线高于市场25%职位等级工资薪酬水平薪酬目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确工资的市场定位薪酬调查统计分析3、趋中趋势分析；简单平均法、加权平均法、中位数法。4、离散分析；百分位法、四分位法。薪酬调查统计分析5、回归分析；可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势进行预测。6、图表分析法；形象的分析工具，可直观地反映调查数据，（包括直线图、柱状图、饼状图、结构图等）。提交薪酬调查分析报告薪酬调查的组织实施情况分析薪酬数据分析政策分析趋势分析企业薪酬状况与市场状况对比分析薪酬水平与制度调整建议9.4薪酬体系类型以人为基础能力技能评估/总结工作工作分析技能分析能力分析工作描述决定评估什么等级或薪酬因素技能模块能力衡量相关价值衡量薪酬因素或等级技能等级能力等级转换成薪酬结构职位评估结果资格资格认证反映薪酬结构和市场定价和市场定价与业务和工作相关的薪酬结构以职位为基础目的10.4.1传统薪酬体系岗位工资制1、岗位工资制的概念2、岗位工资制的特点“对岗不对人”根据岗位支付工资以岗位分析为基础客观性较强岗位工资制岗位工资制一岗一薪制一岗多薪制岗位等级工资制一岗一薪制适合于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。员工上岗时采取“试用期”或“熟练期”的办法一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。企业在实行一岗多薪制时，基本的操作规范要求一岗多薪制相同岗级岗位工资管理类职务生产操作类职务10级3000总经理9级2500副总经理8级2150各部门部长7