薪酬管理-文跃然

1目录薪酬制度化福利奖金基本薪酬薪酬概述薪酬实践2薪酬概述1.薪酬概念2.薪酬功能3.薪酬的基本框架4.薪酬的基本问题31.五个角度理解薪酬的概念用词交易价格劳动者个体企业社会薪酬概念五个角度4交易价格角度薪酬本质上是一种交易价格如果交易不公平，组织可能失去存在的基础薪酬制度本质上是一种制度安排，其目的在于追求最低交易成本5劳动者个体角度劳动者心态（1）没有我的劳动，企业主就不能赚钱（2）我得到的报酬比我的价值低劳资纠纷是怎样产生的（1）供给和需求（2）集体谈判的力量对比如何理解员工的薪酬满意度（1）满意度管理（2）满意度与绩效的关系（3）薪酬满意度实践6企业角度从雇主角度看，薪酬是：（1）劳动成本：企业家有时会忽略劳动力成本以及如何去有效使用它（2）投资：一个重要意义是有助于企业培养员工（3）获得竞争优势的工具：通过不同的薪酬政策，薪酬可以成为落实战略的一种工具7社会角度薪酬是国民收入中一个重要的组成部分工资占GDP比重多少合理工资构成的强大的消费能力是中国真正的力量8用词变化角度强调报酬的整体性，认为报酬包括货币和非货币两种指所有人的收入；福利部分很多指白领的收入；后来泛指所有人的收入；福利部分很少主要指蓝领工人的收入；很少的福利TotalCompensation(2000年以后)Compensation（1980－2000）Salary（1920－1980）Wage（1920年以前）9全面薪酬货币报酬福利成长与发展工作环境基本报酬可变报酬认知奖励股票持有健康保险退休保障储蓄计划离职补贴职业发展绩效管理接任计划培训工作氛围领导绩效支持工作－生活的平衡102.薪酬的功能薪酬是影响企业竞争能力的根本性因素薪酬支付的六大功能（1）企业购买劳动力完成短期任务（2）企业购买人力资本，为长期竞争做准备（3）为员工提供一个交易标准和规则（4）为员工提供短期生活所需要的经济来源（5）为员工提供长期的发展机会，增值人力资本价值（6）提供一个交易规则思考：联想靠什么吸纳员工获得竞争优势？113.薪酬的基本框架薪酬理论（1）什么是工资（2）工资水平由什么决定？（3）工资差别有什么决定？（4）工资、就业与供货膨胀（5）工资与劳动关系薪酬问题薪酬管理（1）应该采用什么工资策略以配合企业的策略？（2）如何对每一个职位和从事这个职业的人准备付酬？（3）如何保证外部公平？（4）如何确立报仇结构？（5）凭什么支付奖金？（6）支付多少奖金？（7）如何支付奖金？（8）如何设计一套符合法律的福利体系？（9）如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能？（10）如何使工资制度化？.124.薪酬的基本问题企业薪酬的问题政府薪酬的问题农民工薪酬问题低工资与产业竞争力13目录薪酬制度化福利奖金基本薪酬薪酬概述薪酬实践14基本薪酬1.什么是基本薪酬2.基于职位价值的基本薪酬管理3.薪酬结构的确定4.宽带薪酬5.能力薪酬151.什么是基本薪酬定义基本含义：A维持基本生活需要的B相对固定不变基本薪酬的四种支付方式：（1）为职位付酬（2）为技能付酬（3）根据个人业绩付酬（4）根据市场工资率付酬基本薪酬的作用：三大目标，三大作用162.基于职位价值的基本薪酬管理工作分析工作评价薪酬调查薪酬结构确定有哪些职位对工作进行相对价值排序解决外部公平性解决内部公平性17工作分析三个关键点：三个基本问题＋技术＋解决问题工作分析和人力资源各个板块的关系工作分析的主要问题：（1）如何定岗（2）如何判断职位说明书好坏（3）如何界定能力工作分析的方法：（1）访谈法（2）问卷法（3）观察法（4）工作日志法18职位评价职位评价关键点：技术、功能基本方法：（1）排序法（2）归类法（3）点数法（4）要素比较法（5）Hay的方法（6）IPE法19排序法把职位价值进行简单的排序优点－简单；缺点－主观适用范围：50人以下的企业确定报酬要素20归类法分等级把每一小类的职位放入相应的等级把职位分成大类把职位分成小类ProfessionalpositionsClerical/technicalsupportpositiongradeMechanicalengineeringCivilengineeringAccountclericalElectronictechnician1234567821点数法确定要评价的职位类型科学的职务描述选择并确定报酬要素确定要素等级确定要素权重确定各要素及各要素等级的点数不同职位评价要素可能不同公平职位评价的基础HayIPE三个本源事情能力环境权重代表一种导向总分权重每级的权重22要素比较法获取职位信息确定基本职位根据关键要素排序确定职位工资率基准职位排序调整基准职位报酬等级其他职位等级FactorsforcomparingKeyJobs（关键职位的比较因素）JobTitle职位名称CurrentPayRate现行工资率TechnicalKnowledge技术知识Complexityofwork工作复杂性Responsibility工作责任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.6023Hay的方法投入过程产出知识和技能解决问题应负责任24海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素定义子因素子因素释义技能水平要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）职务对后果形成的作用该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定25IPE方法贡献影响机构构架沟通复杂性创新知识国际宽广度沟通创新知识影响26薪酬调查薪酬调查的两大基本问题：（1）确定薪酬调查的对象（2）自己做还是请别人做薪酬调查的方法：一手数据&二手数据数据处理的方法怎样设计有竞争力的薪酬体系（1）谁是我们的竞争者（2）我们的业务特点是什么（3）行业（4）公司规模（5）地域27一手数据•向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位，如会计/管理人员和工程师等等；•征求参与调查的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等。•选择关键职位；•给参与调查的公司这些职位的大概描述；•要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率，收入差（payranges），每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法；•局限性：有时候一个职位可能只在本企业才有。•给参与调查的公司一些职位，并表明每一个职位的点数•要求参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况ThekeyjobmatchingmethodTheoccupationalsurveymethodThejobevaluationmethod28具体操作电话访问：对关键职位进行调查问卷调查：邮寄成本较高，处理成本较高访谈：访问市场从业人员，难度较高会谈：相关行业的人力资源经理坐在一起，通过开会来获取薪酬数据29二手数据政府的官方出版物，比如北京市人力资源和社会保障局，他们每年出版的公司年鉴；研究型机构的出版物；现在越来越多的网站上提供薪酬数据，现在大学生薪酬做的比较权威的，如中华英才网。还有就是智联招聘网等；咨询公司，全球卖的最好的是美国的美世咨询公司的薪酬数据。30一个薪酬调查案例:某某公司薪资竞争力现状分析31对比市场的选择ASMC先进半导体SMIC中芯国际TianjinMotorola天津摩托罗拉ShanghaiBelling上海贝岭ASML阿斯麦光刻设备AppliedMaterial应用材料Amkor安靠科技EricssonSimtekElectronics爱立信新泰GEM捷敏电子VishaySemiconductorCo.,Ltd.威旭半导体IntelTechnology(China)Ltd.英特尔Simconix新康电子STMicroelectronicsST微电子TexasInstruments德州仪器根据某某公司的要求，我们从半导体行业中选择了包括4家直接竞争对手公司在内的10家公司组成可比市场。32某某公司整体薪资市场比较-总薪资(含住房津贴)岗位33目前薪资的基本特征操作工的薪资远远高于市场中位值达84%工程师/技术人员薪资远低于市场中位值，如Foundry部，制品技术部和生产技术部，平均低于市场达30%人事与信息部门职位与市场中位值基本持平其他部门薪资高于市场中位值，平均偏离度达40%在职者的学历，在公司的工作年限对薪资的影响显著科级岗位的薪资具有一定市场竞争力部长等岗位的薪资低于市场中位值34成本控制以2003年的薪酬预算确定调薪比例建议为增加调整力度调整工资和奖金比例,工资不变而预期总收入下降将第十四月薪资改为奖金建议将员工的住房津贴并入每月工资,但不作为基本工资而计各种人事费用,如加班费,社会保险等有利于提高薪资市场竞争力有利于按岗付酬,特别是对于那些已有房的高级人才353.薪酬结构的确定理想的薪酬结构薪酬结构的三个关键词：薪等、薪级、重叠如何思考一个企业的PAYGRADE?（1）要几套？（2）每套要几个PAYGRADES?如何设计RANGE?（1）RANGE的百分比如何确定？功能;经验,变动规律,宽带问题;（2）RANGE中的小级如何设计RANGGEOVERLAP?36薪酬结构示例37不同种类职位的典型薪等高度20－25％：较低水平的服务，生产，维修20－40％：文书，技术，专业人员助手40－50％：高水平专业工作，管理，中层管理50％以上：高层管理、行政工作、高技术38一个企业要一套还是多套薪酬等级体系？问题的提出：一个企业有不同的职位体系。如销售、研发、生产和生产系列不同的做法：有一套的，也有多套的主要看企业的规模和职位数量，另外内部公平性的考量也是很重要的因素：如果一个企业主要考虑内部公平，可能会一套体系39收入等级的多少如何决定一个根本性的选择：宽带还是传统结构？一些一般性的因素：企业规模职位数量发展阶段管理能力管理倾向和文化40收入级差的确定技术1.每一个等的级差应该如何确定？（1）市场水平：市场：30%（2）企业的特殊考虑：a.内部职位升迁的机会：35%b.企业的管理能力c.企业收入等的宽度（职位价值范围）2.级差是否随职位价值的变化而变化？41如何确定重叠OVERLAP？重叠的涵义：要不要有重