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薪酬福利管理——职位薪资体系第一节职位薪资体系与职位分析职位薪酬的特点优点缺点1、同工同酬，按劳分配。2、降低管理成本。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。1、加薪与职位晋升直接挂钩，员工积极性容易受打击。2、薪资相对稳定，不利于及时地激励员工和对外部经营环境做出迅速的反应。实施职位薪资体系的前提条件职位的内容是否明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。职位薪资体系设计的基本流程组织结构分析职位分析职位描述/职位规范职位评价职位/薪酬等级7工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。如开启机床任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动，如打字员打字。——要素集合职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务，如打字员的责任包括打字、校对、机器维修等任务。——任务集合职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。如对生产信息的统计既是生产统计员的职责，又是他的职权。职位：某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。职位通常被称之为岗位或工作。工作分析中的相关概念8工作分析中的相关概念职业：由不同时间内，不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合，如会计、工程师等。职业生涯：一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或者职业的集合或者总称。职系（职种或工作族）：指职责繁简难易、轻重大小及所需资格并不相同，但工作性质相似的所有职位集合。如人事行政职系。每个职系就是一个职位升迁的系统。工作分析中的相关概念职组（职群）：工作性质相近的若干职系的集合。如：人事行政和社会行政可以称之为普通行政职组，财税行政与保险行政可以并入专业行政职组。我国现有27个职组43个职系。职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合。如行政职门包括普通行政职组和专业行政职组。职级：同一职系中，繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。对同一职级的岗位实行同样的管理与报酬。如人事专员和培训专员处于同一职级。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。910151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组1职组2职系职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1职系、职组、职级、职等之间的关系举例（1）职等职级职组职系ⅤⅣⅢⅡⅠ员级助级中级副高职正高职高等教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书、资料、档案管理员助理馆院馆员副研究馆员研究馆员职等职级职组职系ⅤⅣⅢⅡⅠ员级助级中级副高职正高职高等教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书、资料、档案管理员助理馆院馆员副研究馆员研究馆员职位分析的内涵è要回答两个大问题：“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”♦职位分析得到两类信息：第一类称为职位描述（jobdescription）第二类称为职位规范（jobspecification）职位说明书的内容职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。第二节职位评价技术职位评价的定义及其作用è定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。è作用：有力的沟通和管理工具，向员工传递以下信息：è承担不同工作的员工对于组织的成功应当扮演何种角色；è什么样的行为和结果会得到加薪。职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑职位整体要素比较法要素计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较职位评价的步骤挑选典型职位确定职位评价方法建立职位评价委员会对职位评价人员进行培训对职位进行评价与员工交流，建立申述机制一、排序法的定义及其类型定义排序法是根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。类型1、直接排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高－最低－次高—次低……）3、配对比较法（矩阵对比－两两比较）直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工交替排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低配对比较法职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A－6总裁职位B－5副总裁/首席建筑师职位C－3高级技师职位D－1技师职位E－0秘书/接待员职位F－2评估师职位G－4设计师排序法的评价优点1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、掺杂较多主观因素；3、职位之间的差距大小无法精确；4、职位数量太多时难以使用（15为界限）。二、分类法定义：是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级（类别）之中的职位评价方法。运用广泛，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。要求从事这些职位的人具备基本的办公设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。1098763213/3221115432职位等级职位类型分类法：优点与缺点优点简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。缺点在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述可能会出现过宽或过窄的现象。职位之间的价值差距没有精确度量。三、要素计点法包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。报酬要素举例技能要求——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。努力程度——体力和脑力的发挥程度。承担责任——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。职位条件——完成工作时的环境状况。报酬子要素定义（2.1）1、知识：通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的各种信息。2、身体能力：身体灵活性、手眼协调性以及身体运动的平衡性与协调性。3、体力耗费：包括有力量要求的活动、对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4、沟通：关注沟通的频率、方法及其目的。报酬子要素定义（2.2）5、对他人的责任：包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等。6、责任：包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。7、工作条件：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8、自主性：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的。报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。5级4级3级2级1级报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度。知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策；二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。对于每一种基准职位都要确定一个总价值（TotalValue）公式，然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。基准职位的选取基准职位的内容是广为人知的、相对稳定的；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。报酬要素等级点数确定公式几何方法等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释。算术方法等量递增；在总点数的分布中产生较小范围的跨度；比较容易计算。几何法等比递增幅度计算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。XX公司职位评价要素定义与分级示例要素四：成本控制责任（60）要素定义：任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。等级说明分值1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。152对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。303对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。454对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60XX公司职位评要素定义与分级示例要素十一：最低学历要求（60）要素定义：任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。等级说明分值1高中以下学历即可。122要求达到普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。60某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级报酬要素第一级第二级第三级第四级第五