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第四章第二节能力薪资体系能力的基本概念能力（Competency）：即胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够强化绩效的那些特征，包括知识、技能、能力、行为及个性等。能力对优良绩效有预测作用。•近期，山东省高校毕业生就业力调查报告显示，实际工作要求较高而毕业生水平相对较低的前10项就业能力是：企业看重哪些能力？谈判能力捕捉机遇能力压力承受能力口头表达能力问题解决能力协调组织能力主动性时间管理能力团队协作能力处理人际冲突能力麦克莱兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族成就导向（ACH）主动性（INT）……人际理解力（IU）客户服务（CSO）……影响力（IMP）关系建立（RB）……培养人才（DEV）团队合作（TW）……演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）……自信（SCF）适应性（FLX）……素质、能力的构成——冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能能力模型的类型8核心能力模型8职能能力模型8角色能力模型8职位能力模型营销类技术类职能管理类后勤服务类职位企业通用要素职种共用要素企业能力模型职位特殊要素筛选企业的通用能力要素1、核心能力模型——适用于整个组织（通用）•与组织的使命、愿景和价值观保持高度一致•能力举例：团队合作、客户服务、持续创新10分层的通用胜任能力特征独立工作能力人际沟通能力管理领导能力高层中层基层11通用胜任能力特征独立工作能力责任感严谨性目标导向主动性挑战性自信心分析能力洞察力创新能力适应能力服务导向自我发展能力人际沟通能力倾听能力语言表达能力书面表达能力人际关系能力协作精神利他精神会议发言能力会议主持能力冲突处理能力组织团队意识工作／家庭平衡管理领导能力决策能力计划能力组织能力领导能力控制能力授权能力预案开发能力下属指导能力下属开发能力结构塑造能力文化建设能力变革发动能力1234562、职能能力模型•围绕关键业务职能，如财务管理、市场营销等建立起来的。•——适用于同一职能领域中的所有员工•能力举例销售人员：反应性和灵活性科研人员：可靠性、对细节的关注对业务的了解个性特征专业化能力变革管理•商业敏锐性•客户导向•外部关系管理•招聘甄选•激励与报酬•危机处理•学习与沟通•员工关系管理•公司价值观•值得信赖•判断力•勇气与自信•质量管理•倡导变革•流程、效率导向•组织精简职能专家价值创造业务伙伴通用电气公司人力资源能力模型14某公司销售人员胜任能力示例•顾客拜访–乐观亲和（基本素质）–关系维护（绩效考核）–定期回访（绩效考核）•商务谈判–合同条款（入职培训）–问题处理（入职培训）–商务礼仪（入职培训）–函电沟通（入职培训）•自我管理–计划性（基本素质）–服从意识（基本素质）–成就动机（基本素质）团队协作（基本素质）人际沟通（基本素质）服务意识（入职培训）•顾客需求分析行业知识（入职培训）顾客档案（入职培训）•产品推介学科知识（入职培训）产品解说（入职培训）15不同职能的胜任能力特征16操作类胜任特征17营销类胜任特征18技术类胜任特征19创意类胜任特征某公司工程师的能力模型核心能力助理工程师工程师高级工程师主任工程师总工程师团队合作一级二级二级三级三级创新一级一级二级三级三级追求结果一级一级二级三级三级客户导向一级二级二级二级三级领导力一级一级二级二级二级组织与计划一级一级一级二级二级能力要素等级划分及其定义示例•领导能力——即有意做一组人或一群人的领导，希望领导其他人。1.确保人们得知必要信息2.增强团队的工作效率3.关心本团队形象，以身作则4.用激动人心的预见激励大家•团队合作——即愿意与他人合作，作为某团体的一分子去共同完成一项任务。1.表达对团队的正向期望，表现出理智及对他人智慧的尊重。2.关注他人的观点，改善团队合作。3.鼓励他人4.建立团队合作精神3、角色能力模型•适用于组织中某一特定角色——如技师、经理等。•代表性角色能力模型：经理人员的能力模型——适用于团队型/项目制组织4、职位能力模型•只适用于单一类型的职位（组织中很多人从事）。•举例：寿险营销人员的能力模型现实中的能力模型•几类能力模型的交叉应用核心能力模型核心能力模型职位能力模型•表4-12加拿大某政府的财务管理人员能力模型•该模型是哪两种能力模型的结合？能力（素质）与行为的驱动关系举例1素质动机试图表现得更出色。个性很外向而且是团队的一份子。自我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。行为能积极有效地工作，并与团队中的成员和外部客户进行良好的沟通交流。价值观认为自己的工作就是要让客户满意。素质与行为的驱动关系举例2能力与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效成就动机设定目标，做到尽善尽美。绩效持续改进，创新不断。素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。成就导向能力分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。能力薪资计划设计的前提考虑是否有必要实行能力薪资？企业的条件是否适合采用能力薪资？权衡收益与成本？人力资源管理体系的整体变革？员工是否理解和接受能力模型？——能力薪资体系目前还不成熟素质与战略目标的关系绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为战略目标企业战略决定能力模型示例企业战略决定能力模型示例企业战略决定能力模型示例能力与能力薪资挂钩的几种方案•公司价值观•值得信赖•判断力•勇气与自信职位评价法直接能力分类法传统职位能力定薪法行为目标达成加薪法能力水平变化加薪法1、职位评价法——将能力与薪资挂钩的最常见方法用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。实质：以能力要素及其要求来界定职位价值举例：传统职位要素：管理的下属人数现代职位要素：管理的能力要求（下属人员的多元化和分散程度）2、直接能力分类法——真正意义上的能力薪资体系——完全根据个人的能力情况来进行基本薪酬等级的划分基于角色的能力模型适合于这种薪资体系角色能力模型与薪资体系1200200142003001ABC高级经理能力水平较高3、传统职位能力定薪法开发能力也会获得报酬，但是薪资变动范围较小。——职能能力模型与职位能力模型适合于此。薪资浮动范围：50%-60%某一薪资等级4、行为目标达成加薪法——以基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。000246468未完成完成超额完成未完成完成超额完成经营目标实现度行为开发目标实现度5、能力水平变化加薪法——将员工的薪资水平直接与其总体能力水平的变化情况挂钩。000246468低中高低中高经营结果好坏能力增长程度员工能力变动情况评估举例能力指标2005年2006年变动值领导力4.14.10商业敏锐性3.34.00.7愿景一致性3.54.10.6团队合作2.02.10.1客户导向3.43.2−0.2创新4.04.00质量导向3.53.60.1变革管理3.54.00.5沟通与影响3.03.00平均值3.43.60.2能力薪资体系的实际应用调查结果43%15%42%素质模型与潜能评价在职者档案•过往履历•工作绩效表现专业能力要求•***Lever2•***Lever1•***Lever3专业能力测评工具选择情景测试专业试题测试专业机构测试个人档案关键行为访谈法能力测评结果层级1层级2层级3层级4能力一能力二能力三能力四能力五能力差距!岗位能力要求实际能力测评结果示例了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。三大薪资体系的比较基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较