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第七章薪酬设计及其调整第一节薪酬设计的原则1.战略性原则2.经济型原则3.激励性原则4.公平性原则5.竞争性原则6.合法性原则7.团队奖励原则8.多元化原则第二节薪酬设计的流程7.2.1薪酬战略的制定工作分析制定薪酬战略工作评价薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计薪酬评估与控制明确企业总体战略编写工作说明书明确工作差异及评估标准取得地区与行业的薪酬数据确定薪酬水平薪酬因素及数值的确定评估及成本控制7.2.2工作分析工作分析又称职位分析，简单地说就是对与职位相关的整体信息和关键信息进行系统整理和准确描述的过程。这个过程包含了对职位信息进行收集、分析、界定和综合等一系列活动，进而明确规定职位所包含的任务及任职者成功完成工作所需的技能、知识、能力和责任，并最终形成规范化、标准化的书面描述文本，即职位说明书。工作分析是确定薪酬的首要工作和基础，是全面了解工作并提取有关信息的基础性活动。工作分析的研究对象研究对象是职位自身的特征及其职责要求，包括工作内容、工作职责、知识和技能、经验、适合的年龄、作业环境、劳动强度、特殊心理品质要求等。通常用“6W”和“1H”表示。What、Why、Who、When、Where、Forwhom；How工作分析的信息来源渠道主要有四种：组织中原有的书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接的观察。此外还可以来自该职位的下属、顾客和用户等。7.3.3工作评价工作评价是建立在工作分析的基础上，重在解决薪酬对内公平性问题，也是薪酬结构内部一致性过程的重要组成部分。工作评价的核心是给工作标定级别，因此它针对的是岗位而不是岗位中的员工。工作评价的方法按建立的时间顺序依次为：排列法、分类法、因素比较法、要素计点法等。7.3.4薪酬调查薪酬调查是采集和分析竞争对手所支付薪酬水平的系统过程，它能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需的数据，并把该策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构，在建立薪酬体系中发挥重要作用。着重解决薪酬的外部竞争力的问题。薪酬调查的对象一般首选与自己又竞争关系的企业或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的内容具体包括三方面：一是本地区社会生活水平、员工期望以及企业的目标、经济效益和支付能力等方面的调查与分析；二是其他企业的薪酬状况调查。对是本行业、本地区特别是竞争对手的薪酬情况进行调查，以此标准设计、制定和调整本行业相应岗位的工资；三是人力市场的供求分析。7.2.5薪酬定位影响企业的薪酬水平的因素有多种。（1）从企业外部分析（2）从企业内部分析7.2.6薪酬结构设计薪酬结构设计师对同一企业内部的不同职位之间的工资率所作的安排，涉及职位等级的数量、不同职位等级之间的薪酬差距以及确定差距的标准。一个完整的薪酬结构应该包括薪酬的等级数量、同一薪酬等级的变动范围（最高值、中间值、最低值）、相邻薪酬等级的交叉与重叠关系。职等薪级一等二等三等四等五等六等七等八等110701600240035505330800011990177702110016502470366054908240123501830031130170025503770566084801273018850…1170175026203880583087401311019420薪级增长率3%3%3%3%3%3%3%3%薪酬结构设计过程最大值最小值最小值最小值最大值最大值最大值最小值400200020070006000500040003000800600岗位价值职等岗位一二三四工资（元）中位线中位线中位线中位线薪酬政策线7.2.7薪酬评估与控制薪酬评估与控制环节应当贯穿于薪酬管理的始终。第三节薪酬设计的方法7.3.1岗位与技能结合的薪酬设计我们把岗位与技能结合的薪酬设计称为岗位技能薪酬制，它是以按劳分配为原则，以基本劳动要素评价为基础，以岗位和技能工资为主要内容的基本薪酬制度，是组合薪酬设计中最常用的形式，具有较强的适应性。适用范围：各种行业、各种所有制企业无论大小，均可采用岗位技能薪酬制，特别是生产性企业和技术含量较高的企业，采用岗位技能薪酬制更能体现其优越性。岗位薪酬制主要由岗位薪酬和技能薪酬两大部分组成。设计步骤：1.建立岗位劳动评价指标体系2.确定各要素的比重及评分标准3.确定岗位薪酬标准4.确立技能薪酬标准5.确定岗位工资单元与技能工资单元比重6.辅助薪酬设置。7.3.2职位与绩效相结合的薪酬设计职位绩效薪酬制是指将职位工资与绩效考核相结合，员工的部分薪酬要在绩效考核后，根据绩效考核的结果计算发放薪酬的一种薪酬制度。适用范围：职位绩效薪酬制适用的范围较广，职位绩效薪酬制对于行政管理类职位、服务类职位较为合适。制定步骤：1.制定岗位工资标准2.制定绩效工资考核发放方法3.健全福利制度7.3.3能力与绩效相结合的薪酬设计是指将能力与绩效作为薪酬设计时考虑的两大内容，主要适用于员工的能力与组织的绩效和个人的绩效有直接关系的职位，这种职位的工作过程往往难以控制，结果也较难衡量，如企业的技术骨干、主要研发人员等。制定步骤：1.界定能力的内涵2.确定能力的等级3.绩效考核并设定绩效考核系数4.增加奖金单元7.3.4年薪制的设计年薪制是以年度为单位计算和支付员工的薪酬，员工大部分薪酬与其工作绩效密切相关，但它又与一般基于绩效的薪酬设计不同。年薪制主要是针对企业中的高级管理者、重要岗位的骨干员工等设计的，在设计中必须做到报酬与绩效挂钩、固定收入与风险收入相结合、长期与短期业绩奖励相结合等原则，以共同维护员工和企业的利益。年薪制的设计步骤：1.确定月工资2.设定各种福利制度3.确定年终奖金4.确定长期报酬7.3.5多元组合薪酬的设计多元组合薪酬制也称为结构薪酬制或分解薪酬制，是根据薪酬的不同组成要素和不同作用，将薪酬划分为几个部分，通过对各部分薪酬数额的合理确定，构成员工的全部报酬。一般由基本薪酬、职位薪酬、能力薪酬、绩效薪酬和年功薪酬五个部分组成。设计步骤：1.确定基本薪酬2.确定职位薪酬3.确定技能薪酬4.确定年功薪酬5.确定绩效薪酬第四节薪酬的调整7.4.1薪酬调整需要注意的问题1.薪酬的内部公平性2.薪酬的外部竞争性3.企业的经营状况4.薪酬调整的空间7.4.2薪酬调整的原则1.公平性原则2.科学性原则3.保密性原则4.与组织战略目标相一致原则5.成本效益原则6.系统性原则7.4.3薪酬调整的类型薪酬调整≠加薪薪酬调整可分为薪酬水平调整和薪酬结构调整，水平调整又可分为整体薪酬的调整和个别薪酬的调整。（一）薪酬水平的调整1.整体调整（1）基于国家政策的调薪（2）基于市场变化的调薪（3）企业经营状况2.个别调整（1）职位晋升（2）业绩与能力（3）特殊原因（4）工龄（二）薪酬结构的调整1.薪酬结构调整的内容（1）纵向薪酬等级结构的调整①薪酬等级数的调整②薪酬等级幅度的调整（2）横向薪酬结构的调整①调整固定薪酬和变动薪酬的比例②调整不用薪酬形式的组合模式（3）不同薪酬等级人员比例的调整调整组织内高、中、低不同薪酬等级员工的比例，是薪酬调整的中心环节。降低员工薪酬水平，一般是通过改变薪酬形式的组合和薪酬形式的标准，如减少固定薪酬比重，同时压低可变薪酬部分，或者采用提高劳动定额标准、提高工时利用率等变相降低薪酬标准的形式。2.薪酬结构调整的方法（1）调整不同等级人员在薪酬总额中的比重。（2）调整工资标准和工资率。（3）使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。