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第一章薪酬管理总论第一节薪酬的相关概念及主要功能1.薪酬的演变过程(1).薪资：基本薪资，职位描述，职位评价；(2).薪酬：基本薪资，浮动薪资，奖金，高层股权；(3).全面薪酬：基本薪资和浮动薪资，股权，奖金，福利；(4).全面报酬：薪资（含股权），福利，工作体验。2.薪酬发展简史：工资——薪酬——总薪酬——全面报酬薪酬：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。什么是整体报酬？（1）货币报酬：基本薪酬、变动报酬、认可奖励计划、股票激励机会；（2）福利：退休、健康、储蓄、离职；（3）学习与发展：职业生涯、绩效评价、接班人计划、培训；（4）工作环境：工作氛围、绩效支持、领导力、工作和生活平衡；（5）工作内容：工作丰富化、工作轮换；（6）组织声誉：组织的声望也很重要。3,总报酬的构成：基本薪酬，可变薪酬，间接报酬或福利与服务，其他报酬形式。薪酬系统模型4.报酬体系的构成:（1）外部报酬：①财务报酬A.直接报酬（工资，绩效奖金，股票期权，利润分享等）；B间接报酬（保险，带薪休假，住房补贴等）②非财务报酬（宽敞的办公室，私人秘书，动听的头衔，特定的停车位等）（2）内在报酬（决策的参与，工作的自主性，个人的发展，活动的多样性，挑战性的工作等）报酬系统非金钱奖励金钱报酬职业奖励•职业安全•自我发展•职业灵活性•晋升机会非直接报酬（福利）直接报酬社会性奖励•地位象征•表扬与肯定•喜欢的任务•交朋友的机会生活福利•法律顾问•心理咨询•托儿所•托老所•内部优惠•商品•搬迁津贴•子女教育费个人福利•养老金•储蓄•辞退金•住房津贴•交通费•工作午餐•海外津贴•人寿保险有偿假期•培训•病假•事假•公休•节日假•工作间休息旅游工资•基本工资•计时工资•计件工资•职务工资奖金•超时奖•绩效奖•建议奖•特殊贡献奖•佣金•红利•职务奖•节约奖公共福利（法律规定的福利）•医疗保险•失业保险•养老保险•伤残保险5.薪酬的功能（1）对员工：经济保障功能，激励功能，社会信号功能了；（2）对企业：实现战略、改善绩效，塑造和强化企业文化，支持企业变革，控制经营成本；（3）对管理者；（4）对股东（5）对社会6.可以从5个角度理解薪酬功能（1）交易价格的角度（2）劳动者角度（3）企业雇主的角度（4）社会的角度（5）整体薪酬（全面薪酬/报酬）角度（1）第一个角度：交易价格有三个重要的观点①薪酬本质上是一种交易价格【思考】怎么在有限理性的前提下做出好的决策？②体现公平交易：如果交易不公平，一个组织就可能丧失存在的基础。③薪酬本质：制度安排。【问题】：制度是什么？起什么作用？【制度】是文化载体，一旦形成规范人类行为，这是制度的最大行为。【制度标准】（效率）交易成本的高低。【观点】薪酬是人类最重要的制度安排，薪酬解决的是组织与个人之间的交换关系。【思考】：（1）企业制度中最重要的制度是人力资源制度？（2）人力资源制度中最重要的制度是薪酬制度？（3）不好的薪酬制度是什么样子?（2）第二个角度：劳动者角度从劳动者角度看，薪酬是其“出卖”劳动之后的报酬。作为劳动者，他有自己的立场，这种立场不同于企业雇主。①没有我的劳动，企业主就不能赚钱②我应该得到更多的报酬【讨论问题】（1）劳资纠纷产生的原因（和谐薪酬管理）。（2）关于员工薪酬满意度。如果只从劳动者的角度看问题，可能片面。【延伸问题】了解目前NBA、意甲等劳资纠纷的背景。（3）第三个角度：企业雇主角度从雇主的角度看，薪酬是：劳动力成本（工资支付具有效率）【案例1】中国电信劳动成本250亿【案例2】福建电力公司劳动力成本6500万思考：工资要注重分配效率——量不合理或结构不合理投资：是和时间联系在一起，如果仅仅把工资看成一种成本，可能会忽略劳动者的长期价值；也可能采取错误的雇佣政策。一方面：对员工有长远的观点，当资本而非资源。另一方面：完全竞争市场与非完全竞争市场不同对待【案例】华为研发人员。获得竞争优势的工具：通过不同的薪酬政策，薪酬可以成为落实战略的一种工具。【案例】NBA球员工资。【延伸研究问题】：NBA联盟工资体系设计。（4）第四个角度：社会角度♣从社会角度看，薪酬是国民收入中的一个重要构成部分。♣国际上通行的标准。♣我们国家的情况：经济增长快但人均收入低。♣原因：财政收入增长快，但薪酬增长相对缓慢。（5）第五个角度：整体薪酬•WAGE•主要指“蓝领工人”的收入（特指工资部分）;含很少的福利项目。•SALARY•指“白领”的收入（特指工资部分）;后来泛指所有人的收入;福利部分很少。•COMPENSATION•指所有人的收入（特指工资部分）;福利部分很多。•TOTALCOMPENSATION•强调报酬的整体性，报酬包括货币和非货币两种。也称之为总报酬，工作的所有收益。薪酬（制度）的作用（一）、决定企业竞争力•“伟大的公司需要优秀的人力资源体系来支持，•优秀的人力资源体系依靠的是优秀的薪酬体系”。•【案例1】沃尔玛•【案例2】华为•结论：•优秀的企业要靠优秀的人才来支持，•优秀的人才靠薪酬制度来支持！（二）、对员工而言•【思考】：员工因为什么努力工作？第二节薪酬管理及其面临的挑战一、薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系（1）薪酬管理的基本流程1.薪酬管理的重要内容及其决策：薪酬管理达到的四个要求：外部竞争性，内部公平性，绩效报酬的公平性（结果），绩效管理的公平性（过程）2.薪酬管理中的重要决策：薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。3.薪酬的三大目标（1）员工满意如果薪酬变革之后，满意的员工变少了，那是不行的；（2）核心员工的吸纳和保留（3）企业目标的达成政府及事业单位的问题4.企业的转型中国企业面临的挑战第一、几乎所有的行业都处在一个平稳增长期，有的甚至处在下降的时期。第二、员工的保留工资率大大提高。第三、年龄结构的变化导致劳动者对待风险的态度正在发生变化。第四、行业重组的力度正在加剧。第五、知识经济正在获得前所未有的重要性。第六、全球化趋势正在加剧。第七、劳动者成为了负债者。5.薪酬管理的十大问题（1）、应该采取什么工资策略以配合企业的策略？（2）、如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？（3）、如何保证外部公平性？（4）、如何确立报酬结构？（5）、凭什么支付奖金？（6）、支付多少奖金？（7）、如何支付奖金？（8）、如何设计一套符合法律的福利体系？（9）、如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能？（10）、如何使工资体系制度化？第二章战略性薪酬管理一、为什么要提到战略？二、战略是什么？三、如何理解人力资源战略？四、如何理解薪酬战略？一、为什么在设计薪酬体系时考虑企业战略？这是一个很愚蠢的问题？不是，是一个很好的问题。在设计薪酬体系时要考虑企业战略，是一个常识性问题。道理在哪里？1、战略几乎决定了企业薪酬体系的每一个方面（1）战略会影响到基本薪酬的支付基础的选择（2）战略会导致企业薪酬水平的高低策略（3）战略会影响到企业薪酬结构的决策（4）战略会影响企业奖励依据（考核指标）的选择（5）战略会影响到企业奖励水平的选择（6）战略会影响到企业奖励方式的选择（7）战略会影响到福利的设计2、只有联系战略来考虑问题，薪酬体系才能有效地支撑战略战略是一个企业薪酬体系的方向和影响因素，一篇文献例子：西南航空公司西南航空案例西南航空成立于1971年，当时在德克萨斯只有3架飞机。30多年后，西南航空在载客量上已经是世界第3大航空公司，在美国的通航城市最多。同时，西南航空已经成为其他航空公司羡慕的对象，其成功的方法与战略成为了全球低成本航空公司竞相学习的对象。1973年以来持续盈利，而且，在9·11事件后风雨飘摇的航空业，西南航空是唯一的一个仍然赢利的航空公司。战略问题薪酬技巧战略目标内部一致性工作分析职位评价薪酬结构外部竞争力薪酬调查政策线薪酬结构员工的贡献如何定酬激励指导激励方案薪酬的管理规划预算沟通评价效率公平合法航空业是冲突最大的行业，最近5年来，欧美航空业的劳工冲突从来就没有停止过。因此，西南航空的一个薪酬战略就是要减少这类冲突。而这只能在信任与妥协的环境下才能取得。因此，以人为本的文化导向在西南航空尤为重视。在做任何决定的时候都会最大程度让员工参与进来，并考虑员工的感受。企业雇用了合适的人——适合组织的人。战略性底薪：雇员的底薪是劳资双方通过谈判最后在合同中确定的，但集体的谈判过程与其结果一直被视为战略性的。西南航空的一个战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用。一般情况下，经过谈判后确定的底薪，会与市场平均水平持平或略低于市场薪酬水平。确保劳工成本与企业的低成本提供商战略保持一致。然而，雇员可通过各种各样的相应的补偿计划分享企业的成功，据此提高整体的薪酬收入水平。事实上，很多西南航空公司的雇员都是百万富翁，包括那些1971年开始创业的一批人。按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬是低于市场平均水平。其他高管人员略高于市场平均水平，但他们持有公司的一小部分股票。在这种方式下，企业管理层获得的现金薪酬是较低的，但他们仍然致力于企业长期的财务成功与发展，而员工与经理人员均有同等的机会拥有股票。战略性福利：在西南航空，雇员的利益永远摆在第一位，企业会尽最大的努力照顾好企业最重要的资产。从这一角度出发，企业就需要运用一系列的福利计划，加强组织重视员工的战略目的。西南航空的员工福利计划包括传统的及一些具有非常创新意义的措施。例如，像很多其他企业一样，西南航空提供医疗保险、牙齿和视力保险、养老保险、伤残保险、看护、养老补助和精神健康援助等，对员工来说这其中有不少福利其实并不怎么花钱。此外，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班并可享受折扣旅游。员工在一生重要的日子会有机会收到非常有意义的礼物，同时还有机会收到来自公司的祝贺。战略性激励：企业范围的利润分享计划和员工股票购买计划，是西南航空可变薪酬体系中的二个主要组成部分。利润分享计划始于1973年，是鼓励员工将成本最低化而实现利润最大化的战略，也是企业战略的一个关键方面。此外，允许员工一起分享组织的成功。利润是在员工收入和企业利润的基础上进行平等分享的，对那些工作时间比较长或是飞行时数比较多的员工，有机会获得更大份额的利润分享。在过去，该计划主要由现金兑现组成，也包括延期的退休帐户。然而，在员工的要求下，1990年开始该计划的总支出在延期的基础上，新增了员工退休福利。这对于公司从雇员中积极地提拔那些长期服务的员工非常重要，也使不少员工在退休后就变得非常富有。战略性认可：在西南航空公司，战略认可计划大量存在。制定这些计划的用意是鼓励和加强一些好的行为，也是巩固企业战略的一种措施。实际上这些计划是对可变薪酬的有效补充。战略认可计划充分考虑了公司及部门的标准，对具有模范性的服务和行为、特殊的日子给予奖励与祝贺，如员工生日、周年纪念日等等。即使这些计