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第七章绩效奖励与认可计划开篇案例位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，两个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，他认为自己受到不公正的评价，开篇案例因为B产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。思考：为什么小谢会离职？这家公司存在什么问题？应如何解决？1990年代初期，IBM巨幅亏损，1993年郭士纳上台后，推动大幅改造，其中之一就是绩效管理和奖酬制度的改变。他将奖酬制度改为绩效导向并与市场连结。公司定期做市场薪资调查，了解外面市场上业务营销、技术服务及后勤支持等三种人员的薪资行情，随时追踪与调整内部的相关制度。另外，他也实施“个人绩效承诺”绩效管理制度，把员工绩效分成四级，第一级是前15%，第二级是65%，第三级是20%，第四级是0%。为什么是0呢？他说，因为在公司还没有把你评分为第四级之前，你已经被强迫出局了。他很重视绩效最好的前20%的员工，这些员工调薪幅度可以非常高，也享有股票选择权和各种训练机会。第一节绩效激励的基本原理•何谓绩效？•行为过程？•结果？一、绩效及其影响因素组织绩效个人绩效影响个人绩效高低的因素知识能力薪酬体系工作动机机会二、综合激励理论目标引导行为个人努力个人绩效组织报酬个人目标高成就需要客观的绩效评价系统强化主导需要能力绩效评价标准公平性比较产出产出投入A投入B：机会绩效奖励计划内涵绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工行为的调整，有利于组织目标的实现。绩效奖励计划的优点与缺点优点缺点1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标2、有利于组织灵活调整薪酬支付水平3、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式2、可能导致员工间或群体之间竞争3、可能增加管理层和员工间的摩擦4、员工收入的增加可能会导致企业出台更为苛刻的产出标准，破坏企业和员工之间的心理契约5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解绩效奖励计划的实施要点必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。企业必须首先建立有效的绩效管理体系。有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。•猎人与猎狗的故事微软员工的绩效薪酬企业的人力资源管理，最重要的是薪酬管理和绩效管理。薪酬是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬制度被证明是非常成功的。微软员工的薪酬构成中，工资部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”足够吸引微软大部分所需人才。微软员工的绩效薪酬微软员工持股方案让全职员工能够以接近市场价值85%的价格购买股票（通过在工资表中扣除的方式）。每一名员工允许将其税后薪水的2%一10％投资到股票期权中。大多数微软的员工都购买了股票期权，在歌舞升平的20世纪90年代，微软股票每几个月就会翻一番，而且每年都会如大家所愿进行配股。员工不仅参与到微软改变世界的大任当中,他们还会在这一过程中致富。微软比美国历史上任何一家公司都更快地制造出数以万计的百万富翁员工－一20世纪90年代末时已超过10000人。微软员工持股计划的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以以授权价认购归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。员工被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励,不过这取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。微软的这种做法实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值后再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌而不升值，员工在较低工资方面的损失就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理制度。微软绩效管理的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评价的焦虑，驱使员工自觉地超越自己和超越他人。绩效管理制度的主要组成部分是：个人绩效目标计划、与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。个人绩效目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限，现实而必须具有较高难度。绩效评价等级有：最佳、较好、及格、不及格。完成任务目标计划并不一定意味着高分，员工必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。微软的绩效管理制度能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的人才于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。年度加薪、授权、奖金与绩效评价结果直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入绩效观察期。进入观察期的人通常会主动辞职，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权--这是最沉重的损失。第二节绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的类型特殊绩效认可计划短期奖励计划一次性奖金LumpSumBonus个人奖励计划IndividualIncentives成功分享计划SuccessSharingPlans收益分享计划GainSharing利润分享计划ProfitSharing绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权群体奖励计划GroupIncentives绩效加薪MeritPay一、短期绩效奖励计划加薪可能存在的问题:缺乏弹性；:永久性基本薪酬增加的途径à普遍加薪à绩效加薪计划à生活成本加薪1、绩效加薪加薪的三大关键要素企业支付实力企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比关系累积加薪一次性加薪2014年加薪的季节已经过去或正在进行中，据说，2014年中国依然是加薪幅度较高的国家，其中近60%的企业加薪幅度在6-10%，10%的企业加薪幅度大于10%。（1）简单绩效加薪大大超出期望水平超出期望水平达到期望水平低于期望水平大大低于期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%以基本薪酬为基准的简单绩效加薪计划员工当前的薪酬（元）加薪百分比（%）绝对加薪数（元）A20003.060B30003.090C40003.0120以所在薪酬范围的中值为基准的简单绩效加薪计划员工当前的薪酬（元）以薪酬范围中值为基准的绩效加薪（%）绝对加薪数（元）实际加薪百分比（%）A20003.0904.5B30003.0903.0C40003.0902.25（2）市场化绩效加薪高8%—15%6%4%3%1%0%高0%—7%8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%低0%—7%14%10%8%5%0%低8%—15%18%15%10%8%0%SABCD市场定位差距绩效评价等级（3）以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8%6%4%3%胜任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人满意0000（4）基于薪资比较比率的绩效加薪绩效评价等级建议绩效加薪百分比（％）比较比率80.00-95.00比较比率95.01-110.00比较比率110.01-120.00比较比率121.00-125.00EX（绩效超常）13-1512-149-11到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（绩效良好）7-96-8--RI（尚有改进余地）5-7---NA（绩效不佳）----（5）以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8-9%6－9个月6-7%9－12个月4-5%10－12个月3-4%12－15个月胜任6-7%8－10个月4-5%10－12个月3-4%12－15个月2-3%15－18个月合格4-5%9－12个月3-4%12－15个月2-3%15－18个月0不令人满意0-2%12－15个月0002、一次性奖金•一次性奖金与绩效加薪相比：对企业而言，孰优孰劣？对个人而言，孰优孰劣？绩效加薪一次性奖金基本薪酬（年薪）5000050000第一年支付5%新基本薪酬总额外成本25005250025002500500002500第二年支付5%新基本薪酬总额外成本2625=5%×5250055125=（52500+2625）51252500=5%×50000500005000五年之后……第五年支付5%新基本薪酬3039638142500500003、月/季度浮动薪酬（奖金）步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤二：各部门季度绩效评价系数的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。步骤四：各部门内部的绩效评价系数确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。公司季度奖金总额的确定•一般情况下，利润是人们普遍认为最能体现企业经营绩效的指标，所以以利润为基准计算奖金的方式在企业界十分普遍。•基本的计算公式是：奖金总额=总利润×一定比例系数利润额提取比例1000万10%月/季度浮动薪酬的计算公式1、部门间季度绩效工资平均单价的计算公司季度绩效工资总额部门间季度绩效工资平均单价=----------------------------------------------------∑（部门季度绩效工资基准额×部门季度绩效评价系数）2、各部门应得季度绩效工资总额的计算部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额×本部门季度绩效评价系数×部门间季度绩效工资平均单价3、部门内季度绩效工资平均单价的计算本部门应得季度绩效工资总额部门内季度绩效工资平均单价=-----------------------------------------------∑（员工个人季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数）4、员工实际应得季度绩效工资的计算员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数×部门内季度绩效工资平均单价一次性奖金决定矩阵——将个人绩效与组织绩效结合起来组织绩效（权重＝0.5）个人绩效（权重＝0.5）卓越优良较好一般或可接受不可接受卓越1.000.900.800.700.00优良0.900.800.700.600.00较好0.800.700.600.500.00可接受－－－－－不可接受－－－－－假设某员工的基本年薪为2万元；奖励水平为基本年薪的7%；其个人绩效和组织绩效都为优；则其获得的奖励金额为：2万元×7%×0.8=1120元4、特殊绩效认可（奖励）计划——对作出卓越贡献的个人或团队的奖励，弥补绩效加薪的局限性。•奖励的行为、绩效：如开发新产品、开拓新市场、相当高的销售额•作用：增加薪酬体系的灵活性、及时认可员工绩效•在麦当劳，只要员工个人努力，工作表现优异，就有机会获得丰厚的奖励。•麦当劳为员工提供的奖励包括总裁奖、服务工龄奖、优胜奖、年度杰出经理奖、积极管理奖等。美孚石油公司的特殊绩效认可计划示例非现金奖励：最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以