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基本工资管理目录•1.概述•2.基于职位的薪酬体系•3.基于能力的薪酬体系•4.选择1.概述在薪酬体系设计中，有两大主题：●确保薪酬水平对外特别是与竞争对手相比具有竞争力；●确保对内相对公平为确保薪酬具有外部竞争力，在基本工资管理中，我们应做的工作包括：●进行薪酬调查，并根据公司战略和支付能力，决定公司的薪酬水平定位；●确定合理的薪酬结构，即确定基本工资、奖金和福利在薪酬总额中所占比例。在确保薪酬对内相对公平，在基本工资管理中，我们所需解决的主要问题是：●确定基本工资的支付基础；●正确测度支付基础；●根据测度结果设计薪酬体系。2.基于职位的薪酬体系2.1基本框架基于职位的薪酬体系设计的基本框架如下图工作分析薪酬调查基于职位的薪酬体系薪酬水平定位职位评价2.2工作分析2.2.1基本定义●任务：任务是指为达到组织的某一特定目标所进行的一系列的动作的集合。●任务的两个特点：不可细分和有用。●岗位：岗位是一个人履行的任务、义务与职责的集合。●职位：职位是一组有着同样任务与职责的相似岗位的集合。●职位的三大特征：一是每个职位都是战略性任务和运作性任务的组合；二是职位在组织中层级越高，战略性任务在职位中所占分量就越大，而运作性任务在职位中所占的分量就会越小；三是职位的任职资格要求会随着岗位在组织中层级的提高而提高。2.2.1基本定义●职位簇：职位簇是组织中相似职位的集合。●职业：职业就是不同组织中相似职位的统称。●职位分析或工作分析：职位分析指的是了解、获取与工作有关的信息并以一种格式把这信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。组织通过职位分析可以得到两个成果：●职位描述●职位规范，又称为任职资格。2.2.2职位分析应当解决的问题⑴如何确定一个组织中的任务？界定组织应当完成的任务，是工作分析的起点。①为了完成组织的目标，需要履行哪些任务／事情？“人人都管事，事事都有人管”是组织高效运行的必要条件。将组中的任务归纳起来，有三个方面：●组织的工作流程和组织的职能：组织任务的主要来源，衍生出的任务属于组织的运作性任务。●组织战略：组织战略派生出组织的战略性任务。●组织解决某些特殊事件：非常规任务。2.2.2职位分析应当解决的问题②在需要履行的任务中，哪些是组织所必须承担的？判断组织是否应当承担某项任务的根本标准是组织履行该任务的收益是否大于成本。如果大于成本，组织就可以承担此任务，否则组织就不应当承担此项任务。履行任务的成本分为直接成本和间接成本。确定任务对组织的价值，由以下三方面分析：●组织战略：组织战略在很大程度上决定了任务对组织的价值；●组织的运作效率；●组织所处的特殊环境。2.2.2职位分析应当解决的问题⑵如何将一系列的职责与任务归并到一个职位中？⑶如何确定一个职位在组织中的位置（解决职位与周边职位的关系）？⑷职位在组织中的价值如何，如何评价该职位的工作绩效？⑸如何确定职位的任职资格？确定职位的任职资格，可以从以下几个方面进行考虑：●完成这项工作，需要具备哪些KSAOS?●要使组织在市场中有竞争力，这些KSAOS要到什么程度？●为了给员工提供合理的岗位通道，引导员工进步，如何将任职资格分级？●基于企业的现实，职位的KSAOS如何设定？2.2.3工作分析的指导思想●基于战略原则在工作分析过程中，要基于组织的整体战略。●系统性原则我们要通过工作分析，需找任务和职责者的内在联系，并将其归入到一个有内在联系的系统之中而形成职位。●专业化原则：强调专业分工。●全面性原则●能力原则能力原则解决的是在工作分析过程中，要让一个职位的员工的工作量经过努力能够完成。2.2.3工作分析的指导思想●权责对等原则●基于现实原则在进行工作分析时，经常会产生理想和现实的矛盾，在解决理想和现实的矛盾中，要“现实为主，理想为辅”。●效率改进原则基于现实，并不是我们对现有的不合理的因素无动于衷，相反，根据组织能够承受的力度，有计划、有步骤地推进改革过程，提高组织的运作效率。●效率改进原则●明确性原则①工作分析的成果即工作说明书和任职资格书的描述本身要明确，不能含糊其辞；②工作分析对于工作的界定。●激励性原则2.2.4工作分析的基本技术①工作分析的基本技术●访谈法：通过直接与任职者进行面谈来获得与工作相关的信息，为避免浮夸，对其上级主管也需进行访谈，根据记录结果进行整理。●观察法：对于需要重复任务的低等级的工作，这种方法是有效率的。用一段时间观察被分配一种工作的员工，辨别完成该项工作所必须的技艺、能力和结果。●问卷法：设计职位分析问卷，发送给某项特定工作的所有任职者。●日志法：要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志，让他们记录下在一天中所进行的活动。员工可能会夸大某些活动，或对某些活动予以低调处理。●典型事例法：对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类,得到有关工作内容职责等方面的信息.2.2.4工作分析的基本技术②工作分析技术应用中应注意的几个问题：●进行工作分析前，要对工作分析的目的进行宣传；●不用观察法和工作写实法，耗时，对内容不固定的工作没有意义，且取决于写实对象的观察对象的配合程度。●问卷调查成功的关键在于问卷的质量。●访谈法应和问卷调查法一起使用。2.3职位评价职位评价是指组织基于职位分析的结果，系统的确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的。2.3.1主要步骤职位评价的步骤为确定评价目的实施评估确定评价方法确定评价方案2.3.2确定评价目的确定目标有助于保证职位评价合理和系统化。职位评价的目的主要有三个方面：●职位评价过程通过使每一个职位的报酬与其对组织的相对贡献相适应，来支持工作流程；●职位评价通过建立一个可行的、一致同意的、能减少随机和偏见的工资结构，来减少员工对职位间报酬差别的不满于争端。●职位评价有助于员工适应组织变化。2.3.3确定评价方案评价方案主要回答两方面内容：●评价所有职位还是一部分职位？●所评价职位应用同一评价方案还是不同方案？2.3.4选择评价方法比较有代表性的传统职位评价方法是：排序法、归类法、点数法和要素比较法。两种目前流行的方法是IPE职位评价系统和海氏职位评价系统。2.3.4选择评价方法①排序法排序法是根据各种职位的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排序。常用的有交替排序法和配对比排序法。2.3.4选择评价方法②归类法归类法的操作要点为：●进行职位分析，理解职位的主要工作职责、工作环境、劳动强度及其对任职者的资格要求等内容；●进行职位分类；●制定分等的标准；●将所有职位归类划等。2.3.4选择评价方法③点数法点数法，又称要素计点法，有三个基本特点：一是有报酬要素，二是要素的等级可以量化，三是权重反映各要素相对的重要性。常见的报酬要素包括:技能;责任,工作条件和努力程度,可以归为四类:所需的技能,所需的努力,责任和工作条件.2.3.4选择评价方法③点数法点数法是指以业务活动的战略方向和职位对战略的贡献为基础,来确定报酬要素,根据各要素在各项职位中的体现,将这些要素加以量化,根据他们对组织的重要程度,赋予相应的权数,每个权数以一定的点数来表示,每个职位所占的总的点数就决定了它在整个职位结构中的地位.在使用点数法进行职位评价的过程中，操作要点为：●进行职位分析；●确定报酬要素；报酬要素是指能够为各种职位的相对价值的比较提供客观依据的职位特性。报酬要素必须满足：以工作本身为基础；以组织的战略和价值观为基础；利益相关者能够接受。●划分要素等级；●根据要素重要性确定其权数。2.3.4选择评价方法④要素比较法要素比较法的操作要点为：●进行职位分析，理解职位的主要工作职责、工作环境、劳动强度及其对任职者的资格要求等内容；●确定报酬要素；●根据报酬要素对待评价的职位进行排序；●根据报酬要素确定每个职位的工资率。2.3.4选择评价方法将职位视为一个整体考虑职位中的报酬因素将职位与(报酬)量表相比较归类法点数法将职位与职位进行比较排序法要素比较法2.3.4选择评价方法⑤海氏职位评价系统•海氏职位评价系统又叫“指导图标---形状构成法”，实质是一种评分法，海氏认为，各种工作职位总有共性，即任何职位都存在某种具有普遍适用性的因素。一般可以归结为技能水平、解决问题能力和职务责任,相应设计了三套标尺性评价量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值.（P90图3-4）•海氏认为,任何职位都存在某种具有普遍适用性的因素,即技能水平、解决问题能力和职务责任,在他看来,职位存在的理由在于它承担了一定责任,即职位的产出,而要有产出,就要有投入,这就要求任职者具有相应的知识和技能,具备一定技能的员工通过在岗位中解决所面临的问题来获得产出.即投入知能通过解决问题这一生产过程,来获得最终的产出应付责任.•根据这个系统,所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种,每个付酬因素又分别由数量不等的子因素组成,海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分.2.3.4选择评价方法⑥IPE职位评价系统IPE是国际职位评估的缩写,共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估结果可以分为48个级别，4个因素为：影响、沟通、创新和知识。（P91图3-9）2.3.5实施职位评估•与最终结果有利益关系的管理人员和基层员工都需要参加设计结构这一过程，常用的方法是利用委员会或有来自重要职能部门的代表组成的团体。2.4薪酬调查•2.4.1薪酬调查的意义•薪酬调查的目的是为了了解处于特定行业、地理区域或职能类别的职位的外部薪酬水平。使企业能够了解竞争对手的薪酬策略，增强企业薪酬决策中的针对性。2.4薪酬调查•2.4.2薪酬调查的方法选择•对于一个组织来说，薪酬调查一般有有两种方法：•自行组织；•把自己的需求提交给外部专业的薪酬调查公司，委托他们代为完成。2.4薪酬调查•2.4.3薪酬调查的基本阶段•企业自行进行薪酬调查的步骤为：•①明确薪酬调查的目的；•企业进行薪酬调查的目的主要为：构建或评价薪酬结构；对薪酬进行定期调整；避免不恰当的薪酬开支；分析与薪酬有关的人事问题；试图评估产品市场竞争对手的劳动成本。•②界定相关劳动力市场；与本企业竞争从事相同职业或具有同样技术员工的企业,与本企业竞争同类产品或服务的企业,与本企业规模相同的企业等.•③选择要调查的职位；•④确定要调查的内容；薪酬调查需要采集基本资料和核心数据。•⑤实施薪酬调查。包括用什么方法获取薪酬调查所需要的信息；如何设计调查问卷。2.4薪酬调查•2.4.3薪酬调查的基本阶段•企业自行进行薪酬调查的步骤为：•⑥分析调查结果；•●频率分布；是指将所调查的数据以一定的间距分成多少个数据段，以每个数据段所包含的公司数量作为该段的薪酬数据出现的频率。•●居中趋势：可以用算数平均数、加权平均数或中位数来表示。•●离中趋势：是指薪酬率在中间趋势的分布，描述离中趋势的指标有标准差、四分指和百分数。•⑦绘制市场薪酬线；2.4薪酬调查•2.4.4数据更新•数据更新能使分析人员了解当前工资竞争力方面的信息。2.5薪酬水平定位•薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬。在确定薪酬水平时，企业要解决的基本问题是：•相对市场平均水平，公司在薪酬上采取何种策略？领先策略、跟随策略还是滞后策略？•如果采取领先策略，领先的比例是多少？•在总体薪酬中，基本工资占的比重是多少？2.5薪酬水平定位•2.5.1薪酬策略选择•影响公司薪酬策略的主要因素：•●公司战略•●人员类别•●薪酬在公司总成本中所占比重•●公司的支付能力•●企业文化2.5薪酬水平定位•2.5.1薪酬策略选择•薪酬策略对公司总成本的影响•以领先策略为例，其对公司总成本的影响有两方面•●增大公司成本支出，在员工人数不变时，给员工支付的薪酬越高，其成本支出就越大。•●减少公司成本支出，给员工支付高于市场工资率的薪资，会因其能吸引素质能高水平的雇员、提高雇，员工作自觉性和士气、培育忠诚、减少监