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标题：薪酬管理实例分析----艾科，爱立信薪酬也同时是“心愁”。在企业的人力资源管理工作中，薪酬问题无疑是最为敏感的问题之一。事实上，企业在创立与发展的过程中，都将收入分配列为重要内容，并为此投入了很多精力和时间，但效果却不尽如人意。本行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场面临着什么样的问题？公司的薪酬战略该如何制定？这恐怕不仅是人事经理头疼的大事，也是公司领导者关注的大问题……从我们求职者的角度看，公司的薪酬制度也影响了我们选择。怎样的薪酬制度最能吸引众多求职者呢？近日，北京外企太和企业管理顾问有限公司发布了新的年度薪酬报告，报告共涉及43个行业。报告指出：中国的企业普遍存在薪酬结构不合理的状况，这其中包括了“员工浮动收入占总薪酬比例过低(总薪酬即企业对员工付出的总成本)”，以IT行业为例，浮动收入只占总薪酬的4%。而对外资企业所作的调查，该数据为10%。除此之外，北京外企太和在调查中发现，“高层管理人员的薪酬是否合理？高薪是否能够买来高绩效？金手铐生锈，股权、期权需要重新检讨？”等等“薪”问题，使企业管理者显得“薪”事重重。一、爱立信的薪酬管理实例分析自1876年爱立信注册“拉·马·爱立信机械修理”以来，爱立信已经经历了100多个春秋。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，已100000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。全球已有40%的移动电话接入爱立信网络，其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制定薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬机构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难以程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。二、艾科公司中国薪酬管理实例分析艾科公司是世界上规模最庞大、历史最悠久的工业企业之一。艾科公司的创始人出生于美国纽约州的一个乡村，七岁时父亲便教他经营之道。后来，他与另外四人联合成立了标准石油。当时，石油工业的发展完全取决于石油的运输，为此，他与铁路运输系统定时定量地大批量运送石油及其他产品。由于保证石油的货运量大，铁路运输系统将给与标准石油最优惠的价格。其经验是：“要想在混乱的竞争中崛起，唯一的办法就是或者与竞争者合作，或者将竞争者兼并。如果一味地与竞争者相互残杀，那所有的同类都将在残酷的竞争者中消亡。”工作表现作为薪酬的唯一依据艾科公司一直以员工的工作表现为决定薪酬福利和晋升机会的唯一依据。很多跨国公司都明确规定工作表现是决定员工薪酬和职业发展的唯一标准，但在真正实施上却各有各的说法，而艾科公司在这一点上是当之无愧的名副其实。在决定是否对员工给与培训和发展机会之前，公司对该员工的工作表现做全面而客观的评估。工作评估按照员工入职的时间为标准，艾科公司的员工按照加入公司的日期以每年为期限进行评估，客观地评估员工一年来在公司工作的表现，而第二个工作年的薪酬福利就根据工作评估的结果而定。工作表现评估由员工先填写自我评估表格，员工的直接主管填写正式的表现评估。然后员工和主管双方面谈，就评估表格中每一项的标准和评分进行详尽的谈话，直至员工和主管双方都达成一致意见。最后，每个员工的评估表格经部门汇集，交至分公司管理委员会，由管理委员会的全体经理们就全公司的员工进行排名。在亚太区的各个分公司，工作表现排名在前10名的员工名字、职位和工作表现将送至亚太区区域总部新加坡，由区域的管理委员会进一步评估，以确定该员工是否具备国际化发展的潜力。