薪酬管理实务

1薪酬管理实务薪酬管理实务人力资源管理技术实践系列培训（辅导教材）——赵磊2薪酬定义薪酬定义薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或者劳务而获得的各种形是报酬和答谢，其实质是一种公平的交易和交换关系，是员工在向所在单位提供劳动或者劳务使用权的一种报偿，在这个交换关系中，单位承担是劳动或者劳务购买的角色，员工承担劳动或者劳务出卖的角色，薪酬是劳动或者劳务的价格体现。薪酬的构成工资工资工资津贴津贴津贴奖金奖金奖金福利福利福利股权股权股权基本工资基本工资基本工资激励工资激励工资激励工资基本工资表示只要员工在企业中就业，就能够定期获得固定数额的报酬，常常以小时工资，月度工资，年薪等形式发放，基本工资又分为基础工资，年功工资，职位工资等激励工资：随着员工努力程度而变化的类似奖金性质的工资成就工资体现对过去成就的追认成就工资成就工资成就工资交通补贴交通补贴交通补贴物价补贴物价补贴物价补贴生育补贴生育补贴生育补贴津贴指对工资薪水等难以全面，准确反映的劳动条件，劳动环境补偿超额业绩提成超额业绩提成超额业绩提成奖金是单位对员工超额工作劳动部分的奖励，，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量给予的货币性奖励社会保险社会保险社会保险福利有广义和侠义两种，广义福利包含工资，狭义福利是支付员工除了工资或者薪金外的劳动报酬，往往以非货币形式发放。带薪休假带薪带薪休假休假社会保险社会保险社会保险股权是一种长期激励的手段，企业可以通过这种形式让员工为企业长期利润最大化而努力带薪休假带薪带薪休假休假3福利与薪酬的区别福利与薪酬的区别薪酬福利1,工资是按劳付酬，员工之间存在差别，而员工福利是根据用人单位工作和员工的需要支付，员工之间福利差别不大2，工资是人力资源再生产的费用，而员工福利是间接的劳动力费用3，工资数量与岗位需求和任职能力有关，很大程度反映市场供应量，而员工福利与此无关4，工资作为人工成本随着时间的变化而变化，而员工福利作为人工成本随人数变化而变化5，工资具有个别性，稳定性，而员工福利则具有集体性和随机性1,工资是按劳付酬，员工之间存在差别，而员工福利是根据用人单位工作和员工的需要支付，员工之间福利差别不大2，工资是人力资源再生产的费用，而员工福利是间接的劳动力费用3，工资数量与岗位需求和任职能力有关，很大程度反映市场供应量，而员工福利与此无关4，工资作为人工成本随着时间的变化而变化，而员工福利作为人工成本随人数变化而变化5，工资具有个别性，稳定性，而员工福利则具有集体性和随机性4薪酬的功能薪酬的功能对员工个体对组织企业对社会和宏观维持和保障功能激励的功能保值功能增值功能劳动力资源再配置与合理的流动薪酬管理的目标：1，建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才2，激发员工的工作热情，创造高绩效3，努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调5运用薪酬激励功能时掌握的技巧运用薪酬激励功能时掌握的技巧11方法一：改变薪酬结构，增强激励性因素方法一：改变薪酬结构，增强激励性因素方法二：改变计算薪酬的方法，提高薪酬的激励作用方法二：改变计算薪酬的方法，提高薪酬的激励作用将薪酬分成两类，一个是保健薪酬（维护性薪酬），如工资，固定津贴，社会强制性福利公司内部统一的福利项目等，另一类是激励性薪酬，如奖金，物质奖励，股份，培训等等如果保健性薪酬较低，激励性薪酬较大，会使员工感到不安全，因而发生人员流失率或者招不到员工，相反，较高的维护性薪酬，能够留住员工，但是容易让员工认为是应得的待遇，因而起不到激励的作用。因此薪酬结构的调整，要有针对性的适应企业各个发展阶段一定时期需要较高的激励性薪酬，而另一定时期可能需要较高的维护性薪酬现代企业的计酬方式常见三种，计时工资制，计件工资制，业绩薪酬制等，计时工资制激励效果最差，但是能够提高企业员工的安全感，能够有效避免员工过分强调产量而忽视质量等问题。计件工资制是员工的激励效果明显，但仅适用产出数量容易计量，质量标准明确的任务一般在对创业阶段的高层主管采用计时薪酬和业绩薪酬结合会收到较好的激励效果，对于研发人员，可以对研发项目设置阶段目标，按照目标完成情况计酬，同时可将其一部分收入与研发项目投产后产生的销售业绩挂钩。6方法三：将货币性薪酬和非货币性薪酬结合起来方法三：将货币性薪酬和非货币性薪酬结合起来方法四：对员工实施个性化的福利项目方法四：对员工实施个性化的福利项目运用薪酬激励功能时掌握的技巧运用薪酬激励功能时掌握的技巧22货币性计酬包括：工资，奖金，津贴，分红等等，非货币性计酬包括对员工提供的所有保险福利项目，实物，公司举办的旅游与文体娱乐等等。有些公司专门为家属提供特别福利，比如在节假日邀请家属参加联欢活动，赠送公司特制的礼品，让员工与家属一起旅游，给孩子们提供礼物等等，常常对员工产生意想不到的激励效果。员工福利可以分成两类：强制性福利和企业自行设计的福利，强制性福利指企业必须按照政府规定的项目执行，比如养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，住房公积金等等。企业自行设计的福利常见的有人身意外保险，医疗补充保险，家庭财产保险，旅游服装，误餐补助或者免费工作餐，健康检查，俱乐部会费，提供公车报销一定的交通费用等等。7薪酬的划分方式薪酬的划分方式薪酬划分方案薪酬划分方案依据支付货币形式分依据支付货币形式分依据薪酬计量方式分依据薪酬计量方式分依据薪酬发生机制分依据薪酬发生机制分货币性薪酬货币性薪酬非货币性薪酬非货币性薪酬计时薪酬计时薪酬计件薪酬计件薪酬业绩薪酬业绩薪酬外在薪酬外在薪酬内在薪酬内在薪酬＋＋＋＋＋＋＋＋8外在薪酬与内在薪酬的阐释外在薪酬与内在薪酬的阐释11外在薪酬外在薪酬是指单位针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入，包括工资，奖金，福利津贴，股票期权以及各种间接形式支付的福利等，进一步细分可以成货币薪酬，福利薪酬，非财务薪酬薪酬能否有效实现激励，就不仅仅了解薪酬接受者对于货币的需求，还必要了解薪酬接受者的最终动机需求，例如福利性薪酬人人都有，能够强化组织凝聚力，强化员工建设，非财务薪酬包括：长期雇佣的承诺（职业安全保障），安全舒适的办公条件，较有兴趣的工作，主管的鼓励与成绩的肯定引人注目的头衔，良好的工作氛围，良好的人际关系，业务用的名片，私人秘书等，外在薪酬相对于内在薪酬来说比较容易定性以及定量分析，也是不同个人，公众，组织之间比较容易操作9外在薪酬与内在薪酬的阐释外在薪酬与内在薪酬的阐释22内在薪酬内在薪酬是指由于自己努力工作而收到的晋升，表扬和重视等从而产生的荣誉感，成就感，责任感，内在薪酬包括：参与决策的权利，能够发挥潜力的工作机会，自主且自由地安排自己的工作时间，较多的工作职权，较有兴趣的工作，个人发展的机会，多元化的活动等等内在薪酬特点难以进行清晰的定义，不易进行定量分析和比较，没有固定的标准，需要较高的水平和管理艺术，对于那些重复性劳动的员工来说，如果对内在薪酬产生不满，可以通过增加工资来解决，管理人员或者专业技术人员对于内在薪酬的不满，则难以通过提薪获得圆满的解决。10薪酬管理的历史沿革薪酬管理的历史沿革时间薪酬管理成熟度薪酬管理风格表现较为专制，企业管理者与所有者基本是合一的，对激励的认识更多停留在节约人工开支，实现效率最大化为主的管理，核心是合理的剥削古典管理阶段薪酬管理特点是通过科学设计手段实现两性互动组织和员工双赢，收入水平整体提高，外在薪酬提升的同时，内在薪酬也有所增强科学管理阶段现代管理阶段薪酬管理特点是较高的外在薪酬和内在薪酬内在薪酬的比重增加，甚至成为“福利单位”个性化薪酬设计越来越多（核心人才的重视）未来展望1，企业人力成本逐步上升，成本变成资本投入2，薪资市场化因素较重3，因人设薪资，弹性多轨化，多样化增加11薪酬设计的原则与要求薪酬设计的原则与要求战略性原则战略性原则公平性原则公平性原则竞争性原则竞争性原则激励性原则激励性原则经济性原则经济性原则合法性原则合法性原则1，薪酬设计过程时刻关注企业战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么。2，体现员工（核心员工）的激励期望与要求，吻合需求，提升激励效果1，内在公平性：员工感到与其他员工比较所得薪酬是公平的。2，外在公平性：也是外在竞争性，同行业类似岗位收入标准的调查对员工工作的去留有一定的影响，因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策外在竞争性要求：企业依据战略提供具有竞争力的外在薪酬，以吸引和留住员工（核心员工），同时设计个性化薪酬体现其意图薪酬设计体现相对公平与激励，体现责任激励，能力激励，业绩激励，贡献大小不同，收入不同，高风险高收益，低风险低收益薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾，高薪可以吸引优秀人才，但是不能发挥作用时，也是资源的浪费，企业需进行人工成本的核算，将其控制在一定的范围内薪酬制度必须遵守国家法令法规，对于国家制定的强制性要求，必须遵守也是体现企业社会责任的一方面。12一步：制定薪酬原则与战略一步：制定薪酬原则与战略二步：岗位设置与工作分析二步：岗位设置与工作分析三步：职务评估（工作评价）三步：职务评估（工作评价）四步：薪酬调查四步：薪酬调查五步：工资结构设计五步：工资结构设计六步：工资分等级设计六步：工资分等级设计七步：工资方案实施与修正七步：工资方案实施与修正薪酬设计七步走薪酬设计七步走主要内容确定企业价值判断标准和反映企业战略需求薪酬分配策略制定企业岗位职责结构图，形成企业职务说明书体系评估企业各项工作对企业的相对价值参照同样行业，类似岗位收入修正和补充本企业薪酬描绘相对价值及其对应工资之间关系，形成工资结构线将企业内相对价值较近的各项工作组合成若干工资等级修正工资方案，根据环境变化和企业战略适当调整并坚决实施13薪酬策略调整薪酬策略调整薪酬策略调整企业不同发展阶段对薪酬策略影响员工年功对薪酬策略影响环境对企业薪酬策略影响文化特质对薪酬策略的影响14常见职务评估方法常见职务评估方法简单排序法分类套级法因素比较法评分法海氏评估法15简单排序法简单排序法简单排序法是企业组织工作评价的人员，根据企业各岗位价值进行的主观判断，评估时考虑的综合因素包括：工作职责，工作权限，岗位任职条件，工作条件，工作环境等，权衡各项因素的轻重并予以排序，将其划分不同的工资等级内的方法简单排序是一种快捷简便的岗位价值排序方法，能够体现企业对岗位的基本认识和潜规则广告市场人事00111出纳000000司机00001前台人事市场广告出纳司机前台岗位岗位对比时，相对重要得1分，相对不重要0分岗位对比时，相对重要得1分，相对不重要0分横向相加得出总分横向相加得出总分排序得出结果排序得出结果16分类套级法分类套级法分类套级别法先制定一套可供参考的职务级别标准说明书，然后依据标准分别对应岗位，归类分级，形成相对价值序列分类套级实际上依然是综合因素评判的方法，属于主观非量化的判断。业务类岗位级别对应表一级：初级销售代表不具备独立开展业务条件，日常工作协助销售代表处理订单，交货，回收款等工作在资深经理指导下可洽谈业务，签订销售合同二级：销售代表初级销售代表工作超过6个月，能够独立开展销售活动，能够遵守公司业务政策，善于表达并在资深代表指导下可以完成部分营销任务三级：资深代表从事销售工作超过2年以上，全面负责独立片区的销售任务，能够指导初级销售员工，能够帮助二级销售代表完成重要订单的工作一级：初级销售代表一级：初级销售代表不具备独立开展业务条件，日常工作协助销售代表处理订单，交货，回收款等工作在资深经理指导下可洽谈业务，签订销售合同二级：销售代表二级：销售代表初级销售代表工作超过6个月，能够独立开展销售活动，能够遵守公司业务政策，善于表达并在资深代表指导下可以完成部分营销任务三级：资深代表三级：资深代表从事销售工作超过2年以上，全面负责独立片区的销售任务，能够指导初级销售员工，能够帮助二级销售代表完成重要订单的工作划分若干职务类别，例如管理类型销售业务类型，技术研发类型划分若干职务类别，例如管理类型销售业务类型，技术研发类型分别细化描述分别细化描述岗位一一对应分级岗位一一对应分级17元素比较法元素比较法元素比较法是一种相对量化的工作