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０薪酬实验教程１目录实验一组建工作团队…………………………2实验二寻找公司………………………………4实验三薪酬战略………………………………6实验四工作分析………………………………20实验五职位评价………………………………44实验六薪酬调查………………………………66实验七薪酬结构设计…………………………84实验八绩效奖励计划…………………………108实验九福利计划………………………………139实验十薪酬沟通与反馈………………………171２实验一组建工作团队一、组建薪酬实验团队的目的：由于设计一个公司的薪酬体系是一个系统的繁杂的过程，单凭一个人的力量是不可能完成的，所以，我们必须要利用团队的力量，群策群力，一起努力完成我们的这个实验。二、团队的规模：建议三到五人。既能产生思想的碰撞，又利于沟通合作以达成最后意见的一致，有利于活动的开展。三、注意事项：1.团队成员推选出一名组长，全面负责团队的协调工作。2.明确团队的分工。3.在实验过程中，实验的每一个步骤所有的团队成员都要参与，不应因为有分工而不参加不在自己分工范围的项目。4.实验过程中团队成员要及时沟通，互相帮助。5.每次活动之后，发现问题及时总结。四、知识链接：团队早期出现的一个明显的例子是体育比赛中的球队，队员在追求赢得比赛的目标的基础上，各自有不同的技术专长，彼此要了解其他个体的需求和专长，共同遵守为实现目标所设定的程序和策略，以避免不必要的错误，发挥各自的个体优势，形成协调良好的团队，实现团队的共同目标。球队的这种组织为我们研究各类团队组织提供了基础的、有参考意义的案例。我们可借此对团队的组建、运转和目标实现作些具体剖析。仅把一组人集合在一个项目中共同工作，并不能形成一个团队。项目团队不仅仅是指分配到团队工作的一组人，而是一组相互依赖的人在一起齐心协力地工作，以实现项目目标的集体。一个有效的工作团队需要建立一套方法来协调每个成员的行为。这种方法应以大家熟悉的语言来表示，用简单、共同、合理的工作准则和程序来衔接团队内以及相关人事的歧议。团队每一个工作人员要按这样的准则一起工作，来发挥自己的专长，彼此合作，共同实现其目标。能创造出优秀工作业绩的团队与以上所阐述的体育竞技球队也有基本相同的要求。团队对项目目标的真正理解：每一个成员对工作目标、工作范围、工作计划进度等问题要有明确清楚的理解，面对项目目标的实现，团队的每个成员都要有共同的行动策略。要明确团队每个成员的职责：每位成员在开始工作前，要参与项目工作计划的制定，在这个过程中要注意了解彼此间的知识和技能，以及为实现目标彼此要承担的任务和职责。明确目标导向：每位成员要为实现目标积极热情地付出必要的时间和努力。建立彼此高度互助合作的工作规程：团队要建立公开、坦诚和及时沟通的机制。在项目开始时，团队每个成员就要在队长的领导下，制定基本的工作规程，包括沟通渠道、项目文件的管理、工作计划、信息共享的方式等等，这些工作规程最好以书面的形式传递给每一位团队成员，并在团队会议上告之其制定的缘由，使每一个人接受和运用这些工作规程。在此基础上，彼此要建立高度的信任和依赖，愿意在工作中交流信息、思想和感情，不羞于寻求其他人的帮助，彼此关心工作进展的协调性，而不仅仅限于完成分配给自己的任务。团队学习的方法：一、对话法对话法（又译深度汇谈）是团队学习的最主要方法。对话是组织成员基于相互尊重、３信任和平等的立场、敞开心扉、讲出自己心中的愿望、揭示出心中的假设，通过交谈和倾听，进行心灵沟通的谈话方式。对话不仅是指组织成员之间的交谈，其本质上是一个开放型、互动型交流的团队学习过程，是一个人人畅所欲言，充分表达自己意见，自由交换看法，以多样化观点创造性地探讨，研究问题的过程，组织成员彼此之间敞开内心世界，真诚地倾听和接纳其他成员，在相互接受与倾吐的过程中实现精神的相遇，相通，从而实现隐性知识的外化与融合，使团队学习能力得以提升。对话的目的不是寻求相同见解，赢得对话，而在于揭示出组织中个体思维的不一致性，更充分地掌握复杂的议题，增进集体思维的敏感度，使对话的结果超过任何个人的见解。二、讨论法讨论是指讨论者提出自己的看法，对共同感兴趣的主题加以分析和解剖，在不同观点经过充分碰撞后，最终形成较为统一的认识和观点，这一观点可能是某些人提出的观点，也可能是在讨论中得到的新想法，如果具有成效，讨论就能汇集出结论或行动的途径。讨论需注意的问题是：不要希望使自己的看法胜过别人，使之获得团队的接受，否则就会有输赢之争，就无法把追求正确的见解视为最优先。三、特别会议制度法特别会议制度是管理学家查尔斯.萨维奇设计的一种团队学习方式。这一方式被称为产生“优质对话”的好办法。其具体做法是：假设一个有20人参加的会议，先把20人分成5张桌子，每张桌子4人，议题研讨就在坐在每张桌子旁的人中间展开，即以4人团队的形式进行对话，刻钟后!每张桌子中有2人轮换到其他桌子，继续开展对话。特别会议制度的优点是使每一张重新组合的桌子，不但能带来其他桌子的研讨意见!并且能与原来桌子的研讨意见综合在一起，产生更新的意见，这样在桌与桌之间轮换几次，最后再进行全体人员的全面对话，以达成共识。四、群体法使用这种方法时，会议参加者所形成的名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称之为名义群体法。如参加传统会议一样，组织成员必须出席，但他们是独立思考的。其步骤如下：⑴组织成员集合成一个团队，但在进行任何讨论之前，每个成员先独立地写下他对问题的看法。⑵经过一段时间的沉默后，每个成员将自己的想法提交给团队，然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论⑶组织成员开始讨论，以便把各种意见想清楚，并做出评价。⑷每个组织成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。五、头脑风暴法头脑风暴法：是为了克服阻碍产生创造性方案的群体压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐，群体领导者以一种明确的方式向所有参加者阐明问题，然后成员在一定的时间内自由地提出尽可能多的方案。不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。五、心得体会：４实验二寻找企业一、注意事项：我们开展薪酬管理实践活动为的是将我们学习到的理论知识，应用到实际的人力资源管理工作之中，通过实践的应用提高我们对知识的理解和掌握，对将来我们的实际工作能力也是一种提高。我们的实验是以我们找到的公司为平台，这个平台在很大程度上影响了我们实验的结果，如何选择一个适当的企业来作为我们的实验平台，如何让我们的实验在这个平台上健康稳定的进行，寻找企业是一个至关重要的环节。寻找企业的时候需要考虑的因素：1.公司的地理位置，应尽量在本城市，以方便双方的沟通交流。2.公司的性质。对于大部分国有性质的公司，组织结构相对稳定，但是由于企业中存在计划经济时代所遗留的种种弊端（组织结构、思想观念等），薪酬制度缺乏灵活性，在工作中可能会遇到很多的障碍，难以达到预期效果。对于大多私有性质或者股份制的企业，他们欢迎合理的薪酬的改革，但是，由于大部分的企业处于起步期或者快速成长期，他们的组织结构、岗位职责等具有很大的不确定性，他们需要对组织中的各个岗位的设置进行随时的更改，以适应组织的发展和环境的变化。因此在选择何种性质的企业进行我们的实验的时候，我们要考虑到不同企业的不同特点，做好准备以应对可能出现的问题。3.公司的规模规模比较大的企业，岗位设置比较多，组织结构比较复杂，相对于我们团队的能力及人员数量较少，做起来可能会比较困难。规模较小的企业，岗位比较少，人员也不是很复杂，可能在实验中我们的工作量就不会很大。但是，规模大的企业的组织结构比较健全，各个岗位的职责比较的稳定，很多的设置较符合我们在书本上学到的知识，所以在工作分析等实验项目中，可能会比较的容易一些。而小规模的企业，很多岗位的职员需要完成别的多个岗位的职责，而且，组织结构也不是很稳定，很多的岗位的职责需要经常变化，而我们的实验要持续至少一个学期的时间，这样就不利于我们的实验的连贯性与一致性。4.公司的配合程度。在与公司进行初步接触的时候，应该善于观察公司人力资源管理的负责人对于我们实验的看法及配合的意愿，能否为我们以后的实验提供一些便利。寻找企业时，与公司人力资源管理负责人沟通的技巧1.首先摆正心态，明白我们与公司接触的目的，抱着学习的态度。2.提前约定好见面的时间地点，充分尊重对方的意见，尽量能给对方最多的方便，以节约对方的时间。3.见面之前，做好充分的准备。包括：知识的准备、各种相关资料、衣着谈吐等4.见面之后，要谦虚的了解公司的实际情况及公司所处的外部环境，不要用批评的眼光去看待公司的现状。5.让对方感觉到你的真诚，取得对方的信任。必要时可以出示自己的证件以证明自己的身份。6.在交流的时候要耐心。很有可能公司的人员并不了解有关的专业名词及相关知识，要耐５心的给他解释，使其理解我们的工作。7.应该委婉的提出公司在管理中现在可能存在的些许不足，但是不宜过多过激，通过对这些不足提出的一些改进意见，体现我们的专业水平。8.在与对方的沟通中，随时做好记录。9.即使无法与对方进行合作，也要礼貌得与对方告别，给对方留下一个很好的印象。10.及时总结经验教训，为以后的沟通或者寻找别的企业积累经验。活动记录：心得体会：相关话题讨论：1.十几个人的小企业有没有必要做系统的薪酬方案？６实验三薪酬战略一、实验项目名称：确定企业薪酬战略二、引导性案例：微软（MS）惠普（HP）麦卓尼目标支持经营目标支持微软招聘、激励和维系优秀人才支持微软核心价值观能持续地吸纳具有创造性和激情的人才确保人人机会平等反映员工的相对贡献支持经营任务和战略表现核心价值观吸纳、维系、激励高级人才内部一致性微软价值观的组成部分支持微软的绩效推动计划以经营/技术为基础的组织结构设计反映惠普之道支持跨职能协调支持惠普的职业生涯设计对公司长期责任感反映经营目标职位与绩效一致外部竞争力整体薪酬领先基本工资滞后策略奖金和股票期权领先领先水平的薪酬惠普之道的组成部分紧密联系麦卓尼的财务业绩50%的绩效就按50%薪酬线支付，75%的绩效以75%的薪酬线支付员工贡献奖金和期权以个人绩效为基础优效加薪和利润分享以个人绩效为基础支持绩效和所有权文化强调以绩效为基础的奖金、期权和所有权薪酬管理公开、透明的交流集权管理管理软件支持公开交流简洁、易懂轻松管理公开，员工可以选择图2——1整体薪酬的战略角度如图2——1所示，微软公司与惠普公司、麦卓尼公司一样强调员工绩效和忠诚，但实现这个目标的方法却不一样。微软几乎象宣传宗教思想一样要求员工做出一些牺牲，微软的员工加盟该公司时基本工资往往比以前更低（微软竞争性职位的薪酬是落后与竞争对手的），相对低的基本工资后来将通过对绩效的奖励和成功分享来弥补（它们的激励工资和股票期权价值远远高于竞争对手）。由此看来，微软的薪酬战略体现在不同的薪酬形式（基薪低、激励工资和股票期权丰富）的相对重要性上。麦卓尼也采用股份和激励工资，但与微软比较起来，它的覆盖范围要小得多，只有较少的员工可以得到。惠普通过基本工资、绩效工资、利润共享来与对手竞争，这三个公司的整体薪酬战略相去甚远米尔科维奇《薪酬管理》P21-22７三、实验目的：掌握战略性薪酬的相关知识，提高应用所学知识为目标企业制定薪酬战略的实际操作能力。为目标企业制定支持公司经营战略的、能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规的各方面压力的薪酬战略，使企业赢得竞争优势，保持竞争优势。四、知识准备：战略性薪酬管理是指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁作出适当的反应，并且配合或支持组织全盘的、长期的发展方向和目标。战略性薪酬管理的核心就是构建薪酬战略。薪酬战略包括两方面内容，一是薪酬战略要素，因为并不是所有与薪酬相关的决策要