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调查问卷显示：有高达76％的员工认为薪酬高低与岗位不匹配；47％的员工认为员工间的收入差距没有拉开；85％的员工认为不同的岗位之间应该存在合理的收入差距（认为不应该的仅占4％）；高达84％的员工认为在未来设计薪酬体系时，应该考虑工作强度、岗位责任等因素，63％的员工认为应该考虑工作环境因素。调查问卷和访谈的结果，也都反应出在员工中间对于薪酬存在着一些困惑，如：在一家传统的生产型企业中，一线生产人员和技术人员的薪酬哪个应该更高？车间主任和职能部门经理之间呢？到底是哪些因素决定了一个员工薪酬的高低？应该用什么样的标准和方法确定企业内部不同岗位的相对价值？员工的困惑目录什么是岗位评价岗位评价方法岗位评价的应用在工作分析的基础上，以工作岗位的工作内容和对组织的价值贡献为依据，对岗位的责任大小、工作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定岗位间相对价值的过程。P69中心是“岗”而非人是对公司各类岗位的相对价值进行衡量的过程。说明量化岗位的重要性衡量岗位的相对价值薪酬体系的基础激励手段合理安排经营运作，优化资源配置概念对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低为建立组织中的职等体系奠定基础为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资歧视，实现同工同酬目录什么是岗位评价岗位评价方法岗位评价的应用排序法分类法因素比较法评分法根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。排序法交替排序法配对比较法就是一前一后的排序方法，其基本做法是每位岗位评价专家依据主观经验先选出自己认为岗位价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，以此类推，直到将最后一个岗位选出为止，最后对每位专家的排序结果进行统计，得出最后的各个岗位的排列顺序，即岗位评价结果职位名称专家一排序专家二排序专家三排序序号加和平均综合排序财务部经理777217市场部经理12141研发部经理21252制造部经理345124采购部经理433103人力资源部经理898258行政后勤部经理1010103010企业管理部经理989269质量管理部经理564155工程部经理656176岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8岗位9岗位10总分排名岗位1000000000010岗位211010000155岗位310000010137岗位411100010046岗位510111110063岗位610110000037岗位711110111181岗位811000100037岗位911111101072岗位1010011101163配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。注：以某评价者为例，岗位1和岗位2相比，岗位1价值没有岗位2大，因此在岗位1所在“行”与岗位2所在“列”交叉位置上记“0”；再比如岗位5比岗位6价值大，那么在岗位5所在“行”与岗位6所在“列”交叉位置上记“1”。把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。排序法特点排序法岗位评价的优点是：（1）成本低，该方法不需要大量的时间成本和管理成本去进行岗位评价。（2）操作简单。（3）统计方便。排序法岗位评价的不足之处是：（1）排序法是一种非定量化方式，在操作过程中依靠专家组主观经验、臆断，其结果的说服力不强。（2）其最终结果不是具体的分数，虽然能够体现出各岗位的相对价值，但是不能体现出相对价值的差距，更不可以应用此方法进行薪酬体系的设计。（3）其适应范围较小，在企业方面来说，其只能适用小型企业，这些企业岗位较少，相对价值差异明显。步骤按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类分类法岗位评价的优点：（1）简单、易操作（2）存在一定的定量因素分类法岗位评价的缺点：（1）分类法是一种非定量化方式，在操作过程中依靠专家组主观经验、臆断，其结果的说服力不强。（2）其最终结果不是具体的分数，虽然能够体现出各岗位的相对价值，但是不能体现出相对价值的差距，更不可以应用此方法进行薪酬体系的设计。（3）适用范围有限，只是适用于小型企业。分类法特点是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。步骤价值元/天智力技能体能责任工作环境1009590858075706560555045403530252015100系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员程序分析员岗位价值:智力90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=235（元/天）因素比较法是一种较为系统和完善的岗位评价方法，可靠性较高，并且根据评价结果可以直接得到工资数额；每个因素无上下限的限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理。由于各因素相对价值在总价值中的百分比确定完全是根据主观判断，因此因素比较法应用起来难度较大，需要专业的培训和指导；开发初期非常复杂且难度大，成本很高，中间也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确、公平性。因素比较法特点也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。1.确定岗位评价的主要因素。2.对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。3.对各岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。4.根据各岗位的总点数进行排序，得到相对价值的高低。步骤评分法美世评价法海氏评价法28因素法智能水平解决问题能力风险责任责任知识技能努力程度工作环境影响沟通创新知识二十八因素责任因素工作环境因素努力程度因素知识技能因素风险控制的责任直接成本/费用控制责任外部协调的责任内部协调的责任法律上的责任决策的层次组织人事的责任指导监督的责任工作结果的责任最匹配学历要求知识多样性管理知识技能专业技术知识技能工作的灵活性工作复杂性工作经验工作压力工作均衡性工作紧张程度创新与开拓体力辛苦程度职业病工作危险性工作条件特征综合能力语言文字应用能力脑力辛苦程度工作时间特征1.风险控制的责任：指从公司全局来看，如果决策不当或者工作失职将会给公司带来的风险，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准2.直接成本\费用控制的责任：指因工作疏忽而可能造成的生产成本、费用增加，利息等额外损失的责任。其衡量标准是可能带来损失的大小3.工作结果的责任：指对工作结果承担多大责任，其责任大小根据所负责的工作结果的范围大小进行判断4.指导监督的责任：所指导或监督的下级人员的数量，包括所有的直接下属和间接下属，其责任大小根据所指导、监督的下级人员数量的多少来衡量5.组织人事的责任：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等所具有的法定权力。其责任的大小视所负责人员的层次而定6.决策的层次：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准7.法律的责任：指在正常工作中，是否需要拟定和签署具有法律效力的合同，以及对合同结果负有的相应责任。其责任的大小以合同的重要性及毁约后果的严重性作为判断依据8.内部协调的责任：指在正常工作中，是否需要与公司其他人员进行协调，协调工作量的大小与协调难度。以协调对象所在层次、人员数量、协调频繁程度，以及失调后果大小作为判断依据9.外部协调的责任：指在正常工作中，与集团公司、政府机关等外界进行密切联系的程度，以及这种联系对公司的重要性1.专业知识与技能：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度。判断的基准是：专业知识技能掌握的难易程度2.管理知识与技能：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响3.综合能力：指本岗位应具备的综合素质、经验和能力，其判断的标准是工作性质的要求高低（工作是否程序化等），及对知识、技能种类多少的要求4.工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断的标准是工作难度的大小、对个人能力要求的高低等5.工作经验：具有多长时间的相关工作经验才能胜任本岗位的工作，需要管理经验的，每一年加3分，最多不超过15分。关键要求基本胜任，不要求达到熟练6.工作的灵活性：指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求7.最匹配学历要求：顺利履行工作职责所要求的最适宜历要求，其判断基准按正规教育水平判断8.知识多样性：指该岗位员工应该具备的知识结构与知识面，其判断基准在于广博不在精深9.语言文字应用能力：指本岗位所要求的语言表达能力及文字知识，判断基准取决于工作职责要求1.脑力辛苦程度：指在工作中，脑力劳动辛苦的程度。其判断标准是日常工作中脑力劳动所占时间的多少2.体力辛苦程度：指在工作中，体力劳动辛苦的程度。其判断标准是日常工作中体力劳动所占时间的多少3.工作紧张程度：指该岗位工作节奏的紧张程度及工作后的疲劳程度。强调速度节奏，及疲劳程度4.工作压力：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作任务饱和程度及工作是否被时常打断等因素进行判断5.工作均衡性：指工作每天忙闲不均的程度6.创新与开拓：指该岗位应具备的开拓创新精神与能力，与岗位工作性质要求有关1.职业病：指正常工作所必然造成的身体疾病，强调正常工作所造成身体疾病的可能性和严重性。主要指受到粉尘、潮湿、高温、噪音、毒害物资等因素影响而对身体、心理产生的直接或间接的损害和不利于健康的影响、职业病等2.工作条件特征：该岗位工作现场的工作条件，如是否有噪音、粉尘等3.工作危险性：工作本身可能对任职者本人身体所造成的危害4.工作时间特征:指工作要求的特定起止时间。（加班是公司及工作需要引起的加班，在规定时间不能按时完成本职工作不算加班）岗位评价因素：工作环境因素（4）海氏评分法海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。海氏岗位评价体系又叫作“指导图-形态构成法”（GuideChart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华·海（EdwardHay）研究开发出来的。有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏岗位评价体系实质上是一种评分法，根据这个体系，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。投入过程产出关科学知识