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薪酬方案设计管理学院人力资源管理系一、课程目的掌握薪酬方案设计的过程；加深对《薪酬管理》理论知识的理解；能力培养（如：分析、判断能力、团队合作能力、表达能力等）二、课程内容1、薪酬策略确定2、职位评价3、薪酬结构设计4、薪酬方案确定5、薪酬设计方案展示三、方案完成形式以小组为单位进行，每组组长1名，组长要有效地组织小组成员开展工作，做到团结合作、责任到人；每个小组按照项目的内容及时间要求按时、按量、按质完成工作；课程的成绩小组薪酬方案成绩成绩纪律团队合作个人表现上课时间：30、31、2、3、4号8:30—11:302:00—5:00101131班分组1组:刘娇、徐敏婕、虎卓亮、付淑娇、李乔映雪2组:刘华溢、吕丹萍、张鹏、王诗莉、程毅3组:柯晶晶、刘梦爽、祝秀芬、白惠文、刘宏民4组:易勇、薛美玲、何涵、张锋、张运、佘明晓指导教师：窦先琴5组:洪婷、周童、谭丹、高娅丽、柯鹏飞、陈志飞6组:谭晶梦、李欣欣、王耀晖、梅楚、李悦指导教师：陈显友地点：301、303（上机操作）11132班分组1组:赵玉娟张锐魏林轩邓玉娥朱小燕曾翔逸2组:夏嘉莉郭琴刘小敏杨书清杨春梅指导教师：陈显友3组:罗蕊白玫喻颖韦诗卉杨敬翔4组:马巍胡燕柯金平李玲娜沈春红5组:汪亚男谭婷婷张周向清华黄胜6组:李丹江妮朱婷阿孜古力、徐仕煜指导教师：周帆（张行）地点：301、303（上机操作）11133班分组一组：翟翔翼徐荣孙丽芬兰亚丽付菊玲杨倩倩二组：蔡青青乐凤洁汪慧李辨胡安琴徐淳凌三组；周翠陈华利张静吴绵绵袁园王莹四组：陈远晖凌媛媛柯舒李格王倩玲朱建花指导教师：余珊五组：陈燚方琳张文情董正枭刘栋王阳六组：胡杰安思宇赵鸿伟李志军徐露指导教师：宋雯地点：305B、603（上机）11134班分组1组:胡舒彭梓晰管妮妮李晓玲张晓琴2组:肖贝严庄杨亚兰李文慧何婷婷指导教师：宋雯3组:魏欣万容杨磊谭艺菲朱雷桧4组:王晶胡娅胡亚雯杨丽帆唐心远5组:龙婷陈豪何奔郝倩冰杨志坤6组:赵清吕慧李巍金朝田家硕指导教师：陈琴弦地点：305B、603（上机）一、公司概况A企业，生产轿车零部件，成立已有5年多。企业的产品、服务质量深受客户的称赞，已形成了三大系列几十个型号的产品，配套车型已有40余款乘用车。其中某一种产品被国家五部委授予“国家重点新产品证书”，替代了进口，填补了国内空白，而且已通过了三个标准的质量体系认证。公司在职职工300人，其中中高层管理人员6人，其他管理类的人员56人；科技人员60人(研究生以上学历8人，本科学历45人，大专学历7人)，其余为从事生产的职工178。总经理生产部销售部技术研发部财务部车间一车间二华中销售处华东销售处华南销售处项目一部新产品研发处仓储处项目二部项目三部行政人事部行政处人力资源处企业从成立到目前，一直采用一种平均式的薪酬体系。对此员工的意见越来越大，进而对企业的生产、经营发展造成了影响。企业领导经多方研究，决定重新对企业的薪酬体系进行设计。希望以薪酬来激励员工，吸引人才、留住人才，增强企业的竞争能力，使企业的发展能更上一个台阶。二、方案设计的步骤1、公司案例背景分析2、薪酬策略确定3、工作分析职位描述4、职位评价5、薪酬市场调查6、薪酬结构设计7、薪酬方案确定1、公司案例背景分析公司所处的行业、规模、产品、发展阶段等；公司的经营状况；公司的组织结构；公司薪酬现状，所需解决的问题2、薪酬策略确定（1）总薪酬组成决策（2）薪酬体系决策（3）薪酬水平决策小组讨论，并在案例背景分析的基础上完成。（1）、总薪酬组成决策基本薪酬、浮动薪酬、福利具体形式决策各部分的作用不同，体现付薪标准、企业文化、战略目标等。（2）薪酬体系决策三大基本薪酬：职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系（3）、薪酬水平策略领先策略持平策略滞后策略混合策略战略目标发展阶段竞争对手市场人才供需类型影响因素项目任务一薪酬策略确定小组讨论的基础上共同完成4、职位评价衡量职位，而不是衡量该职位上的在职人员------对职位不对人衡量时，关注职位与职位之间的相对关系，而不是绝对价值。-----相对价值排序要素计点法根据各个职位在各报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。评价标准三个要素：报酬要素；各报酬要素所占权重；数量化的报酬要素衡量尺度（赋予点值）要素计点法的步骤选取报酬要素报酬要素的界定确定权重赋予点值形成评价标准方案进行职位评价汇总评价结果报酬要素的选取针对职位，不针对人（如工作积极性）对企业的战略目标实现有价值（如知识多样性）多种不同的职位中都包含，有差异（如社会经验）能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位有关的所有主要内容能够得到清晰界定和衡量不能出现交叉和重叠（如受教育水平正规教育知识）选取报酬要素（已给）在运用时，各小组可根据对案例公司的分析判断情况将各要素进行组合、合并，形成各小组的职位评价报酬要素。定义报酬要素（已给）成本控制的责任：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成可能的成本、费用、利息等额外损失所应承担的责任。报酬要素等级划分及描述：成本控制的责任：1等：造成损失500元以下。2等：造成较小损失，500～1000元。3等：造成较大损失，1000～5000元。4等：造成重大损失，5000-50000元。5等：造成不可估量的损失，50000元以上。要注意：根据所有职位在此要素上的差异大小来确定划分几个等级；等级内容描述要尽量具体明确；等级内容描述要针对职位，不是针对人；等级内容描述要有层次差异指导监督一级：能自我良好的监督；二等：能自己我监督的基本上能对他人有基本的监督作用；三等：能自觉接受他人或者上级的监督四等：能为上级起到良好的监督并且提出良好的建议五等：能提出良好建议并得到较好成效一等：不指导监督任何人二等：指导监督1-2人三等：指导监督3-5人四等：指导监督6-10人五等：指导监督10人以上指导监督专业知识能力501等：无专业知识技能，不需要技能；2等：基本无专业知识要求，只需具备一般的技能3等：要求有简单的专业知识技能，具备初级技能要求4等：要求一般的专业知识，具备中级技能要求5等：要求丰富的专业知识，具备高级技能要求报酬要素权重及点值的确定一级要素权重%点值二级要素权重%等级点值1等2等3等4等5等责任40%4001.1成本控制的责任25%501001502002501.2人员管理的责任15%306090120150技能302.1、2.2努力20工作环境10合计1001000等级点值确定方法1、几何方法（等比数列）2、算术方法（简单平均）计算公式PV＝FV（1＋i）n-1PV＝FVn项目任务二职位评价-----要素计点法完成时间：周二要完成职位评价标准构建周四全部完成6、薪酬结构设计1、薪酬等级划分；（按点值跨度）2、各薪酬等级的薪酬水平变动范围：薪酬水平最高值、最低值、中值设计，中值的确定方法（回归或级差）自选3、相邻薪酬等级交叉重叠度调整4、确定每个薪酬等级内的档等5、画出薪酬结构图（一）对职位进行排序（按点值）处理异常情况1、只有个别异常职位，查该职位评价的结果。2、如果出现大量异常情况，要查职位评价的标准（要素、权重的化分）。（二）确定薪酬等级数量1、最低职位决定最低薪酬等级的最低点值2、按点值的跨度划分薪酬等级（跨度大小可恒定，也可逐步增加，但要有规律）已经给出了市场薪酬数据，各小组根据各自的薪酬水平策略选择。中值确定（任选其中一种）：1、回归法（线性一元一次）2、中值级差法（三）结合市场薪酬调查数据，计算中值02000400060000100200300400500600XVariable1YY=0.0098X-0.606评价点值薪酬水平回归法顺序职位名称点数范围计算的薪酬等级区间中值1出纳137-175Y=0.0098X-0.6069232离退休事务主办176-21412953无215-25315804行政事务主办254-29220605无293-33124426工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销主管332-37028247招聘主管371-40932068会计主管410-44835889项目经理449-487397010无488-526435311财务部经理市场部经理527以上4735中值级差法相邻薪酬等级之间的区间中值的变动比率PV＝FV（1＋i）n其中：PV：低等级的中值；FV：高等级的中值；n：高和低等级之间的等级数量，=薪酬等级数量-1；i：代表级差（比率）。（四）调整问题区间中值比较比率=薪酬等级区间中值/市场平均薪酬水平(外部比较)结果：（1、1或=1）正常在90%--110%根据比较比率以及该职位对组织的重要程度来调整比较比率及相应的区间中值(六)选择半部变动比率,建立薪酬结构根据中值及变动比较计算各等级的最高值、最低值；调整等级间的交叉重叠度（变动比率、中值极差）。最高值=中值*（1+上半部薪酬变动比率）最低值=中值*（1–下半部薪酬变动比率）调整相邻等级交叉重叠度衔接式非衔接式重叠式ABC相邻等级交叉重叠度的影响因素1、变动比率越大，重叠度越大2、级差越大，重叠度越小（六）确定每个薪酬等级内的档等档等等级1234…….档差一最低值最高值二三四……等级12345678910153012241836173213862078196215702355222117772665251520123018284822783418322425793869365129214381最大值中值最小值（七）薪酬结构图项目任务三薪酬结构设计（8课时）7、薪酬方案确定（1）、总薪酬(除基本薪酬)组成部分具体形式设计；（2）、前几个项目的修改，整体方案确定（完成整本方案设计，打印成册）；（3）、PPT制作（反应各小组设计理念及设计思路）（4）、小组陈述、演示（周六下午）本次实训课结束时应上交：1、薪酬方案设计：打印稿及电子稿2、实验报告每小组1份。请各小组在1月8号前交给各指导老师。