薪酬管理档案设计

公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼邮政编码:523850HTTP：//：[e-mail]:0769-85092880FAX:[phone]薪酬管理档案设计本章重点：薪酬及其体系本章难点：基本薪酬的制定第一节薪酬管理概述第二节基本薪酬制定方法第三节激励薪酬和福利3一个差点改写历史的薪酬故事通用电器公司(GE)前CEO杰克.韦尔奇在工商界是一个名闻遐迩的传奇人物,号称世界第一经理人,他在GE的神奇业绩和经营管理思想充斥在报纸、电视、书籍以及世界各种煤体。然而,他在40多年前经历的一次薪酬事件差点改写历史,几乎使他无法创造在GE的种种神奇。l960年,杰克.韦尔奇在取得化学博士学位以后,选择了通用电器公司的一家分公司,开始他自己的事业。“它在马萨诸塞州,也就是我的发迹处,所以感觉上就好像是回家一般。”杰克·韦尔奇感到,在CE这样一个规模极大的公司体系中,可以将自己的博士学问派上最大的用场。干了一年之后,1961年l0月,他得到了第一次的年度评语,他创造了一种非常快速的流程,因此对他的评价很高。然而他所在的GE下属公司只按规定标准给他加了l000美元的年薪。因为无论表现得好与坏,每个人都获得了同样的加薪。他感到非常气愤和沮丧,把自己的老板称做“吝啬鬼”,并毅然辞去了工作,接受了位于芝加哥的国际矿物化学公司提供的职位。但因为薪水问题,他呆了仅仅一年又辞了,准备前往另一家公司工作。引例4就在第二位老板准备为他开欢送晚会的头天晚上,通用电器公司总经理亲自飞到这个城市,向他提出了几乎无法拒绝的条件：假如他留在通用电器公司工作，公司将在薪酬上令他感到值得为它工作下去。公司还要向已经雇用了他的那家公司道歉，并赔偿他们因此所造成的经济损失，杰克认为那是“一剂医治创伤的良药”,欣然予以接受,回到GE继续工作。于是,便有了我们今天所知道的作为CEO的杰克.韦尔奇。假如当初GE公司给予韦尔奇与业绩相称的薪酬,假如GE总经理不去挽留韦尔奇,或者人虽去了但并未开出“几乎无法拒绝的条件”，韦尔奇的命运又会怎样那他当然会继续前往新的公司工作。也许他不再创造神奇的业绩，也许他为别的公司创造了神奇,但是无论如何不是在GE了！那么失去了杰克.韦尔奇!对于GE又意味着什么呢?5第一节薪酬与薪酬管理一、薪酬的基本问题（一）薪酬的概念1、报酬：员工从组织中所获得的作为个人劳动回报的各种对他有价值的东西。经济性报酬非经济性报酬2、薪酬：是指员工为企业提供劳动所获得的经济上各种货币与实物报酬的总和。6外在报酬薪酬体系构成图报酬体系经济报酬非经济报酬工资奖金津贴股票保险休假医疗培训服务职位头衔宽大办公室私人秘书专用轿车舒适的条件安全有趣性挑战性参与和责任认可与褒奖成绩感发展机会直接的非直接的工作环境工作本身内在报酬7报酬与薪酬的几个重要结论：员工和企业都倾向于注重外在报酬尤其是薪酬员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起内在报酬与企业的薪酬成本的提高不存在必然的联系。企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡8（二）薪酬的结构与功能1、薪酬的结构（1）基本薪酬保险功能稳定功能基准功能(2)可变薪酬(3)间接薪酬9（1）保障功能（2）激励功能（3）调节功能2、薪酬的功能10二、薪酬管理的概念和目的（一）薪酬管理概念：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，针对员工所提供的服务，综合考虑内外部各种因素的影响后，确定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。11（二）薪酬管理意义1、吸引和留住人才2、激励员工(例:奖金与积极性)3、改善企业的绩效(a、提高员工的工作绩效；b、节约企业成本）4、有助于塑造良好的企业文化案例奖金与积极性一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，奖金减半，但这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？！”于是他决定去请教有关管理专家。12可按赫兹伯格的双因素论来分析。赫兹伯格把企业中影响人的积极性的因素分为保健因素和激励因素两大类：（1）保健因素与工作环境和外在条件有关，不能对员工产生巨大的激励；（2）激励因素通常与工作本身的特点和工作内容有关，构成很大程度的激励和对工作的满足感。因此，管理者应从激励因素入手调动员工的积极性。该厂的奖金性质在当初与现在不同。当初属于保健因素，现在却变成了激励因素，所以影响着工作的效果和人的积极性。1314三、薪酬管理的原则1、合法性2、公平性表现在三个方面：外部公平:指同一行业、地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。内部公平:指同一企业中不同职务所获得的报酬应与各自的贡献成正比。员工个人公平:指同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。3、激励性4、经济性5、及时性6、动态性15四、影响员工薪酬分配的因素1、外部影响因素劳动力市场的供求状况国家的有关法规、法令当地的生活水平行业的薪酬水平162、内部影响因素企业的经济实力企业的经营性质企业文化和经营理念员工个人差异工会17第二节员工基本薪酬的制定方法一、工作评价二、薪酬调查三、薪酬等级18一、工作评价工作评价就是确定企业内部各职位相对价值大小的过程。19（一）排序法1、概念：排序法是以职位说明和职位规范要求作基础，对企业所有职位从整体上按其重要性或相对价值进行比较并排序，以确定职位的高低。直接排序法交替比较法配对比较法配对比较法将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。20工作岗位甲乙丙丁总分甲+++3乙-+00丙--+-1丁-0--221（二）分类法（归类法、套级法）1、概念：按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。又称套级法。2、做法：①确定职位类别的数量②编写每一职位类别中的等级的定义22③套级④设定薪酬等级23（三）要素比较法1、概念：将职位与标准职位相比较来确定其相对价值和工作报酬的定量方法。2、步骤：①选定标准（基准）职位②选定职位要素（或付酬要素）③确定标准职位工资（按每一个报酬要素对典型职位进行排序；确定每一个典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排序；剔除不合理的典型职位）④把非标准职位与标准职位的付酬要素逐个进行比较⑤确定非标准职位工资典型职位的报酬要素排序举例24心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A14112职位B31344职位C23223职位D42431典型职位的工资率排序小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A9.84.0(1)0.4(4)3.0(1)2.0(1)0.4(2)职位B5.61.4(3)2.0(1)1.8(3)0.2(4)0.2(4)职位C6.01.6(2)1.3(3)2.0(2)0.8(2)0.3(3)职位D4.01.2(4)1.4(2)0.4(4)0.4(3)0.6(1)252627（1）设已确定付酬因素为：智力、体力、技能、责任、工作条件共五项。（2）选择基准职位为：甲、乙、丙。（3）确定各基准职位的小时工资：职位甲=1.5+5+3+3.5+2.5=15.5元职位乙=3+3.5+4.5+5+1.5=17.5元职位丙=5.5+2+3.5+4+3.5=18.5元（4）确定非基准职位A和B在各种付酬要素上的评价结果（如上表所示）（5）确定非基准职位的小时工资：职位A=2+3+2.5+2+6=15.5元职位B=5+2.5+4+3+3=17.5元28（四）要素计点法1、概念：是在工作分析的基础上把职位（或工作）的报酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工作职位上获取的点数来决定其相对价值，最后确定每个工作职位的工资水平。特点：a、有多个报酬要素，每个要素分为几个等级b、要素的等级可以量化c、用一定权数反映各要素的相对重要性292、做法（步骤）(1)确定付酬要素报酬要素—是各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素，企业正是基于这些因素才给予职位相应的报酬。技能、责任、努力程度和工作条件。3031(2)确定报酬要素等级并下定义32(3)确定各因素的点数一般来说，需评价的职位越多，则点数就越大，这样才能够清楚地反映各职位之间的差异。3334职位等级点数幅度表等级分数幅度等级分数幅度1172以下7313—3402173—2008341—3683201—2289369—3964229—25610397—4245257—28411425—4526285—31212453以上（4）运用量化表（上表）评价各职位，评出各职位的点数(5)建立职位等级结构，得出各职位的工资等级位置35二、薪酬调查（一）薪酬调查的概念是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。36（二）薪酬调查的实施1、选择需要调查的职位2、确定调查范围3、确定调查项目4、进行实际的调查5、调查结果分析37（二）建立薪酬曲线1、薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和内部评价点值或序列等级之间的关系。2、比较薪酬区间中值与市场薪酬水平，对问题职位的区间中值进行调整。38市场平均薪酬水平700010000100700职位评价点数薪酬曲线BA2003004005006002000300040005000600039三、薪酬等级1、确定等级数量2、确定薪酬的变动范围（薪酬区间）3、工资级别重叠问题40薪酬水平７０００１０００职位等级１２３４５６１００２００３００４００５００６００评价点值4142四、基本薪酬的调整1、整体性调整：又叫“普调”。原因与个人绩效无关，主要以下原因：（1）社会物价水平发生变化；（2）基本的生活费用发生变化；（3）市场平均薪酬水平发生变化；（4）企业的薪酬策论做出调整；（5）企业经济效益发生变化等。2、个体性调整：针对员工个人绩效调整，主要以下原因：（1）职位等级或技能等级的变化；（2）工作绩效的好坏；（3）工作的年限等。43第三节激励薪酬与福利一、激励薪酬激励薪酬：是指以员工、团队或者企业绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。1、个人激励薪酬:是指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付的薪酬.（1）计件工资（2）工时制（3）绩效工资绩效调薪绩效奖金442、群体激励薪酬：以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬。（1）利润分享计划：对代表企业绩效的某种指标（利润）进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。实现形式：A.现金现付制B.递延滚存制C.混合制45（2）斯坎隆计划：以成本节约的一定比率来给员工发放奖金。（3）鲁卡尔计划：以工资总额占生产价值（净产值）的比例为标准比例，确定奖金的数额。（4）股票所有权计划：让员工部分地拥有公司的股票或者股权。现股计划期股计划期权计划46三种股权计划的比较三种类型的股权计划的权利义务比较：股权计划增值收益权持有风险股票表决权现期资金投入贴息优惠权现股计划期股计划期权计划√√√√√×√××√×××√√47二、福利1、福利：是指企业等用人单位为员工提供的给金钱之外的各种物质待遇，是—种补充性报酬。特点：多采用实物支付或延期支付的形式具有固定成本的性质优势：保健性质，减少员工不满具有税收上的优惠482、福利内容（1）国家法定福利：法定福利是政府通过立法要求企业必须提供的。A.法定社会保险：养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。B.公休假日C.法定休假日D.带薪休假49（2）企业自主福利：企业福利是企业为员工及其家属提供的实物和服务的福利待遇,例如工作餐、旅游、通信补贴等。①企业补充养老金计划②企业补充医疗计划503、员工福利的新发展－－弹性福利计划（1）概念弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。（２）类型A．附加型福利计划B、核心加选择型项目计划C、混合匹配福利计划D、标准福利计划(套餐)51本章思考题：1、