薪酬管理概念、观点和技术

薪酬管理咨询项目说明薪酬管理概念、观点和技术上海人才有限公司管理咨询服务2003年12月31日2目录•薪酬管理的趋势和部分概念–薪酬管理趋势–薪酬的概念解释–薪酬的构成–薪酬与业绩管理–成功激励薪酬体系的要素•薪酬管理咨询项目前期准备–需要了结的客户背景信息–薪酬管理咨询引发的其他管理问题–项目的界定•薪酬管理咨询项目的实施–薪酬数据的购买–薪酬结构设计步骤–工作分析–岗位评估–薪酬等级确立–市场薪酬曲线–市场定位–设定幅度•其他讨论内容–可变薪酬体系–销售人员的薪酬设计薪酬管理的趋势和部分概念4薪酬管理的趋势•将固定的薪酬成本转化为可变的业绩奖励•更为注重外部的竞争性，而非内部的公正性•更宽的薪酬范围以适应扁平的组织结构（“宽带薪酬”）•更注重对业绩和资质的奖励•注重现金总额并将部分内容变为“风险”薪酬•业绩加薪与可变薪酬/奖金5概念澄清——关于“薪酬”的解释•基本固定薪酬：各个岗位中在职者基本工资（每月基本工资）×12＋固定奖金/双薪。本部分薪酬为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩•固定薪酬：基本固定薪金＋固定现金补贴（膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其他现金补贴）•浮动薪酬：（上一年度）绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分•税前薪酬总额：固定薪酬+浮动薪酬。本部分为一名正式员工可以获得的全部现金收入•薪酬构成：固定薪酬、浮动薪酬及税前薪金总额相互间比例关系•薪酬结构：公司整体薪酬水平在市场上的定位战略及各薪酬级别员工的薪酬范围6薪酬体系介绍薪酬体系法定福利月薪间接薪酬（福利）直接薪酬工资住房补贴激励薪酬加班补贴生育保险年终奖金季度奖金公司福利公司服务工伤保险失业保险住房公积金养老保险带薪休假人身意外保险居安理财保险补充医疗保险补充养老保险生日慰问子女医疗节日活动内部联欢外出郊游7薪酬管理的目的•吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标•提升员工满意度企业在进行薪酬体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新体系是否切实可行的重要指标。8广义薪酬因素的影响薪酬对员工的影响薪酬组成要素吸引激励保留基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中9薪酬和薪酬之外的激励要素报酬直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感奖励的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作便利的通讯非经济的经济的10薪酬管理与业绩管理相关联职位分析资质分析岗位评估主要业绩指标确认等级架构职位基准核心资质+专业能力确认设计薪酬结构业绩管理系统固定薪酬变动薪酬11宽带薪酬介绍等级Grades宽级设计BroadGrades12比较比率•Compa-ratio•比较比率为实际薪酬与中位值的比较或•公司平均薪酬与市场平均薪酬的比较公司平均薪酬市场平均中值员工实际薪酬薪酬等级中值＝＝外部竞争比率（市场指数）内部竞争比率13成功的激励薪酬的主要特征激励性•抓住员工的注意力•员工理解他们的工作和团队•员工相信他们通过额外的努力就会有回报公平•目标是公平和可以实现的•团队内部和团队之间遵守统一的规则•同高管人员的薪酬相联系舒展性•超越岗位的要求•面向目标的持续的改善与业务相连•业绩考核关注关键的指标体系适合•同业务战略和企业文化相联系•强调员工的投入不断发展•管理人员掌握激励体系，并将它视为改善业绩的重要工具•考核指标随业务的改变而改变•强调团队合作，不断审核改善投资收益•关注投资收益支持性•管理的基本条件•不断培训将员工与业务相联系14目录•薪酬管理的趋势和部分概念–薪酬管理趋势–薪酬的概念解释–薪酬的构成–薪酬与业绩管理–成功激励薪酬体系的要素•薪酬管理咨询项目前期准备–需要了结的客户背景信息–薪酬管理咨询引发的其他管理问题–项目的界定•薪酬管理咨询项目的实施–薪酬数据的购买–薪酬结构设计步骤–工作分析–岗位评估–薪酬等级确立–市场薪酬曲线–市场定位–设定幅度•其他讨论内容–可变薪酬体系–销售人员的薪酬设计薪酬管理咨询项目前期准备16薪酬管理咨询项目需要了解的客户背景资料•公司发展战略规划•公司所属行业•公司的核心竞争力•公司的规模•公司性质•公司薪酬管理面临的问题•公司招聘、激励和保留员工的侧重•真实的咨询目的•客户决策者关心的问题•客户执行者关心的问题•何时保持中立发表态度•何时有立场发表态度？17建立薪酬制度所需要的信息•外部信息•工作信息•劳动市场信息•业绩信息•机构经济实力•法律要求•内部信息•雇员对薪酬的期待值•雇员更愿获得的利益•雇员更愿接受的管理•雇员的公平感18薪酬管理咨询引发的其他管理问题•公司文化•公司制度•政策导向•流程重组•组织结构设计•……•职位说明书•业绩管理/考评体系•员工招聘•员工激励•员工保留•……19薪酬管理咨询项目内容界定关键因素基本工资–岗位在公司的相对价值–市场薪酬–员工技能•根据岗位价值与市场薪酬确定每个岗位的薪酬级别，根据员工的技能确定基本工资浮动薪酬(奖金)–公司盈利情况–当前工资水平–工作业绩•销售额x佣金比例，或者目标奖金x业绩评估得分决定的奖金比例–销售佣金–业绩奖金–超额奖金福利–政府规定–公司规定•根据政府和公司具体规定–现金福利–非现金福利长期激励–员工业绩–对公司业绩重要程度•根据具体方案–股票期权（上市后）–业绩股票–分红权计算方法可选择方案总薪酬•工资领先策略•工资适中策略•工资滞后策略20目录•薪酬管理的趋势和部分概念–薪酬管理趋势–薪酬的概念解释–薪酬的构成–薪酬与业绩管理–成功激励薪酬体系的要素•薪酬管理咨询项目前期准备–需要了结的客户背景信息–薪酬管理咨询引发的其他管理问题–项目的界定•薪酬管理咨询项目的实施–薪酬数据的购买–薪酬结构设计步骤–工作分析–岗位评估–薪酬等级确立–市场薪酬曲线–市场定位–设定幅度•其他讨论内容–可变薪酬体系–销售人员的薪酬设计薪酬管理咨询项目的实施22薪酬数据购买的分析工作•范围确认–行业–区域•岗位选取–公司关键岗位–高级管理人员–技术人员•职位说明书•岗位匹配–举例–运营总监－副总经理？–总经理助理－招商代表？2324薪酬结构设计26薪酬体系设计步骤阶段二外部竞争性工作分析阶段三完善薪资结构基准岗位评估岗位分级市场薪酬曲线市场定位线市场薪酬战略设定级别幅度纳入其他岗位阶段四个体差异性设定目标奖金和个人工资阶段一内部公平性27岗位说明书样本-总经理（1）岗位名称管理幅度直属上级所属部门工作内容总经理董事会4人无1.组织提出、制定公司的战略规划，报董事会讨论审批2.按照董事会下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经营计划，并对结果负全面责任3.组织制定和实施公司的年度财务预算方案及利润分配、使用方案；审批预算外支出4.负责与董事会保持良好沟通；负责建立并协调处理与媒体、政府部门、大客户等的重要关系5.组织建立健全公司的规章制度体系，及时进行组织和流程的优化调整6.主持运营工作的正常开展，处理公司重大的突发事件、紧急情况，并及时向董事会报告7.领导财务部、业务部、人力资源部等分管部门开展工作，负责制定直接下属的业绩指标并对其进行考核岗位目标虚线汇报内外合作对内：50%，对外：50%无领导制定和实施智高公司战略，确保完成公司经营目标；建设高效的管理团队举例说明28岗位说明书样本-总经理（2）工作权限人员要求工作重点•对董事会经营目标的建议权•公司经营计划的控制权•董事会预算内的公司财务预算的审批权，预算外支出自主额度内的审批权•副总经理、财务经理的人事任免建议，对部门经理的人事任免权信息、数据汇报•季度：•半年度：•年度：业绩报告•每天：•每周：•每月：•学历：大学本科及以上学历•经验：五年以上广告、媒体行业相关工作经验，两年以上高层管理经验•知识：具备系统的综合管理知识•技能：具有优秀的领导能力；具备较强的战略思考、判断与决策能力、人际沟通能力、组织与协调能力、计划与执行能力；•其他：熟悉媒体和广告行业举例说明29岗位价值评估小组的构成及标准•企业高层•人力资源部•各部门经理•适当考虑基层员工•一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标•所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性•从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员方法介绍30评估小组工作规则•代表公司利益，而不是某个部门的利益•评估的是岗位而不是该岗位的任职者•岗位评估是基于对岗位的了解，所以必须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。•评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）•每个专家小组成员都要发表自己的意见•组长负责讨论的整体协调•保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息•记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）方法介绍31设计统一标准评估各岗位价值的相对重要性岗位要素岗位评估要素素权重层级与分数八要素ABCDEF输入专业知识与经验15%810121520253140516275管理技能15%810121520253140516275过程人际沟通10%579121621283750问题复杂度10%579121621283750创新程度10%579121621283750决策力10%579121621283750输出岗位产出15%81013182432425675岗位影响15%81013182432425675100%方法介绍32岗位价值评估注意事项•岗位评估要素的选择基于岗位输入－过程－输出的各个要素组成模型•模型中组成要素的权重分别为输入（30%）-过程（40%）-输出（30%）•在组织内进行岗位评估所得的各个岗位评估分数是可比的•评估层级间的级差分数是使用‘几何积数累进法’计算得出的•该评估方法中的最高岗位价值分数为500分•使用评估要素对所选择的岗位进行分析，编写岗位描述，并根据完整岗位描述的内容匹配相应的评估要素层级定义，然后决定该岗位各评估要素的适当层级，累加所有评估因素相关层级的分数，得出评估总分（即反映该岗位相对价值的分数）并进行排序，即可得出初步的岗位级别结构方法介绍33其他岗位评估方法介绍产出对企业影响决策之影响投入知识培训及工作经验职业技能人际交往能力过程管理复杂度工作活动影响人际关系－内部－外部工作环境资源支配能力(人财物)独立决策能力工作压力，脑力要求34其他岗位评估方法介绍岗位所要求的任职者素质因素1=职业技能因素2=沟通技能组织对岗位行为的限制因素3=解决问题能力因素4=创新能力岗位工作业绩对企业影响因素5=计划组织能力因素6=对企业影响投入:限制:产出:=岗位价值35岗位评估结果（1/2）序号职位名称评估要素总分岗位输出工作过程岗位产出专业知识与经验管理技能人际沟通问题复杂度创新程度决策权岗位产出岗位影响9总经理447550394250757545087运营总监33513829313447453086媒体合作经理2731372722283231235市场发展部经理3631252720212832220人力资源部经理32342821192128272105财务部经理3831211615212728197业务部经理2531212121163228195流程管理部经理2431212018192923185设计部经理2631211620182622180IT主管30151724201723231694行政部经理1923181314172021145策划主管2910162