薪酬管理第七章

第七章绩效奖励与认可计划第一节绩效奖励的基本原理(一)绩效及其影响因素绩效分为组织绩效和个人绩效。个人绩效是为员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。影响绩效的因素：员工的知识员工的能力员工的工作动机机会(二)激励理论及其对绩效奖励的启示斯蒂芬.罗宾斯提出包括很多理论在内综合激励模型。对绝大多数员工来说，个人绩效与薪酬之间联系最有力，也是最直接的一种激励手段。如何公平合理对员工绩效提供报酬是企业薪酬管理中必须关注的一个非常重要的问题。1.马斯洛的需要层次论马斯洛的需求层次论认为，人的行为是受到人的内在需要激励的。2.赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健因素和激励因素两种不同因素的影响。3.期望理论:维克多·弗洛姆(VictorVmom)提出，绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。4.公平理论公平理论认为，员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬之间的关系。5.强化理论强化理论认为，一个人的行为是受其目标引导的，如果员工的某种行为得到了与预期目标相符的某种报酬的强化，则员工重复性地执行相同行为的可能性会增加。6.目标设置理论目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对于绩效的影响。7.委托代理理论产生风险的原因是信息不对称和控制行为要花费成本。一个最佳选择是不去判断其能力和监控其行为，选择一种使二者利益一致的契约。绩效奖励的启示：员工的需要会影响员工的行为。雇佣关系的本质是交换关系，必须公正。绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通。（专栏7-1）二、绩效奖励计划的特点及其实施要点(一)绩效奖励计划的概念及其优缺点所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。优点：有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，而不至于因为成本的压力而陷入困境绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善缺点在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式绩效奖励计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争而这种竞争可能不利于组织的总体利益。在绩效奖励计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会。有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。(二)绩效奖励计划的实施要点企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分，但是它不能取代其他薪酬计划。绩效奖励计划必须对那些圆满完成组织绩效或行为与组织目标一致的员工给予回报，而组织目标通常是和企业的战略经营计划和组织任务联系在一起的。企业必须首先建立起有效的绩效管理体系。必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。绩效奖励计划需要保持一定的动态性。案例分析1990年，年产120万吨原煤的中型矿井山花矿获得了卫生和安全的双丰收，在安全生产方面，该矿100万吨原煤生产死亡率降低到了2%以下，一跃跻身于同行业的先进行列。上级主管部门为此而拨了15万元奖金，奖励该矿在安全生产中作出贡献的广大干部和职工。山花矿有职工5136人，其中管理干部458人，占全矿职工的8.9%。为了合理分配这15万元奖金，该矿召开了一次“分配安全奖”会议。袁军矿长召集了下属的五位副矿长、薪酬科长、财务科长、人事科长和有关科室的领导开会。袁矿长首先表明了自己的看法，提出奖金分配应该大家都有份，但不能搞平均主义，王科长介绍了具体的分配方案：“主要分五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。”奖金发下去几天后，全矿倒显得风平浪静，但没过几天，矿里安全事故就接连不断地发生了。先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶，工人受伤。袁矿长亲自组织了调查，但大家互推责任，最后终于说出了心里话：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任感，干部拿的奖金多，让他们来开吧！”还有个工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”一段时间里，矿上的安全事故仍然在发生，虽然矿里采取了一项措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压了下去，但矿局各区队从前那种人人讲安全，个个守操作规程的景象再也看不到了。问题：1.山花煤矿安全奖分配存在什么问题2.若你是矿长的话，你对这笔奖金该如何分配。第二节绩效奖励计划的种类从时间维度来看，分为长期激励计划和短期激励计划；从激励对象维度来看，分为个体激励计划和群体激励计划。一、短期绩效奖励计划(一)绩效加薪绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。绩效加薪计划的三大关键要素：加薪的幅度、加薪的时间以及加薪的实施方式。在实施绩效加薪计划时，通常会用到一种简单易行的薪酬管理工具——绩效加薪矩阵。简单的绩效加薪表格7-1市场化的绩效加薪表格7-21.仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵加薪的惟一依据是绩效评价等级的高低。以基本薪酬为基准加薪，既有合理之处，又有不合理之处。可以薪酬范围中值为基准加薪,增强内部一致性。员工当前的薪酬(元)加薪百分比(％)绝对加薪额(元)A20002.0%40B30002.0%60C40002.0%802.以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵判断员工薪酬与市场平均薪酬之间关系，采用的工具是四分位（百分位），表7-4；比较比率表7-53.以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪矩阵(二)一次性奖金一次性奖金是一种一次性支付的绩效加薪。对组织的优势：它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加；它可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”；具有极大的灵活性。对员工来说，虽然一次可以拿到很多奖金，但长期来看，收入减少。(三)月／季度浮动薪酬是根据月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。企业通常可以采取以下几个公式来计算员工个人应得的月或季度绩效奖金金额(以下公式以企业采取季度考核为例)。部门间季度绩效工资平均单价的计算：部门间季度绩效工资平均单价=公司季度绩效工资基准额/∑（部门季度绩效工资基准额×部门季度绩效评价系数）各部门应得季度绩效工资总额的计算：部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额×本部门季度绩效评价系数×部门间季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价的计算：部门内季度绩效工资平均单价=本部门应得季度绩效工作总额/∑(员工个人季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数)员工实际应得季度绩效工资的计算:员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数×部门内季度绩效工资平均单价(四)特殊绩效认可计划绩效加薪计划在加薪周期和幅度方面有一定的局限性，如员工工作贡献远远超过了所能提供的奖励，超出预期水平很多，就可以采用特殊绩效认可计划，给以额外奖励。创造性使用者之一是玫琳凯公司，适用于个人或团队。特殊绩效认可计划具有非常高的灵活性,它可以对那些出人预料的各种各样的单项高水平绩效表现—比如，开发出新产品、开拓新的市场、销售额达到相当高的水平等等给予以奖励。1.出勤奖2.工作年限奖励3.伯乐奖4.最佳销售奖励二、个人绩效奖励计划(一)个人奖励计划的内涵及其适用条件个人绩效奖励计划，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备下面几个方面的条件。从工作角度来看,员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效,即其他员工的工作状况不会对被个人奖励计划覆盖的员工的绩效产生影响,组织对于员工个人的绩效还必须能够准确地加以衡量。从组织状况来看，企业所处的经营环境以及所采用的生产方法以及资本一劳动力要素组合必须是相对稳定的。从管理方面来看,企业必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性,强调员工个人的优良绩效。(二)个人绩效奖励计划的种类1.直接计件工资计划这是运用最为广泛的一种奖励计划。薪酬直接根据产出水平而发生变化。确定在一定时间内(比如1小时)应当生产出的标准产出数量，然后以单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。2.标准工时计划所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。贝多计划（见下页）标准工时计划的变种——贝多计划：直接计件与标准工时相结合的方式，指的是按照中等技术熟练工人的标准定标准工时定额。同时，对于高绩效员工实施高激励，如果小于标准工时，能得到实际工时与标准工时差额的一个正比例函数的报酬。W=r.S（TS）W=r.S+q(S-T)（T=S）r—标准小时工资S—标准单位产量耗时q—激励强度3.差额计件工资计划是直接计件工资制的另一种变体,由科学管理理论的创始人泰勒最先提出的,主要是指使用两种不同的计件工资率:一种适用于那些产量低于或等于预定标准的员工的,而另一种则适用于产量高于预定标准的那些员工。泰勒计件工资（两个标准）莫里克计件工资（三个标准）4.与标准工时相联系的可变计件工资计划:（1）海尔塞50--50计件工资计划企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间,如果员工以低于标准工时的时间完成工作,那么因节约时间而产生的收益,则在企业和员工之间以对半的形式分享。（2）罗曼计件工资计划它与海尔塞计划类似的，所不同的是，随着所节约的时间增加,员工所能够分享的收益所占的比例是上升的。（3）甘特计件工资计划在确定标准工时的时候,有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工,计件工资率则定在标准工资率的120%这一较高水平上。假定，标准工时6小时，工资率10元/小时，如果用7小时和5小时完成的工资收入各为多少？两个主要变量的确定工资率——确定方法有两种（1）以单位时间完成的产量为基础——循环周期较短的工作（2）以单位产出的时耗为基础——循环周期较长的工作工资与产出水平之间关系——确定方法有两种（1）工资率是常量（2）工资率是变量个人绩效奖励计划工工资为常量工资为变量单位时间的产量单位产量时耗个人绩效奖励计划直接计件工资制标准工时计划差别计件工制哈尔西计划罗曼计划甘特计划工工资为常量工资为变量单位时间的产量单位产量时耗5.提案建议奖励计划一种最古老的管理工具之一。可以改善员工关系，提高产品质量，降低成本，增加收益。需要员工广泛参与（三）对个人绩效奖励计划的评价渔夫的故事海边住着一个渔夫，勤勤恳恳的捕了很多年鱼，攒钱买了两艘渔船，并雇佣两个人帮他捕鱼。在雇人前，朋友们告诉渔夫要雇佣本地人，不要雇外地人。渔夫不同意，因为渔夫觉得本地人的工资高，而外地人的工资比较低。于是渔夫雇了两个外地人，外地人很能干，工作也很卖力。渔夫除了付固定的工资外，还按照他们捕到鱼的数量给他们发奖金。渔夫暗暗高兴，心想还是自己有眼光，一年后，两个外地人要回家，辞去了工作。渔夫又想在雇两个人为他捕鱼，但是工人看了渔夫的船后，都不愿意为渔夫工作，渔夫终于明白了为什么朋友劝他不要雇用外地人。原来外地人的流动性比较大，他们往往做了一两年后就会离开，为了能拿到更多的工资，根本不注意渔船的保养，拼命地使用，渔船的损耗很大，所以渔夫第二年就很难雇到人来为他捕鱼了。个人绩效奖励计划的优点和缺点优点：有助于生产率提高。与绩效加薪相比企业支付给