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第四章技能和能力薪酬体系开篇案例—印刷企业的生产岗位及技能等级目前我国的书刊印刷企业用工方式非常灵活，员工流动性很大，产生劳资纠纷的几率也较高，其根源往往在于薪酬，而决定薪酬的一大因素是岗位及技能等级。1，岗位及技能等级设置的考虑因素岗位设置技术的操作性强，必须符合工作量的要求，并且在岗位设置之前，需清理专业、职业、工种、岗位四者的关系。岗位是工种的延伸和细化。技能等级是岗位技术高低与复杂程度的客观反映。2，岗位及技能等级设置的依据岗位设置依据《中国人民共和国职业分类大典》和《中华人民共和国工种分类目录》进行工作分析。开篇案例—印刷企业的生产岗位及技能等级3，岗位及技能等级设置的实例分析某企业是一个综合类印刷厂，包括书、刊、报、零件、不干胶等产品的生产和服务，涉及的工种和岗位较多。岗位主要可以划分为印前类岗位、印制类岗位、印后类岗位以及其它类别岗位。印前部分分为平版制版工、凸版制版工。印刷操作部分涉及的工种有平版印制工、凸版印刷工和丝网印刷工。印后制作部分涉及的工种有装订工、印品整饰工。另外，一般印刷企业都有一定数量的维修人员，如印刷机维修工、维修电工、电焊工；有一定规模的企业还有汽车驾驶员、叉车司机。第一节技能薪酬体系技能薪资的内涵技能薪资体系（skill-basedpaysystem）——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。技能薪资体系的基本类型一、深度技能薪资计划即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。深度技能薪资计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师初入级技能薪资体系的基本类型二、广度技能薪资计划与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。广度技能薪资计划例子工资制度以工作为基础以技能为基础码链工包装工清洗工超声监测工技能C测量工装配工技能B打铆工领导、监督以及工时安排责任技能A技能薪酬与工作设计：保险公司案例过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。技能薪资体系的优点向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成技能薪资体系的不足由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议设计技能薪资体系的几个关键决策技能的范围技能的广度和深度单一职位族/跨职位族培训体系与资格认证问题学习的自主性管理方面的问题技能薪酬操作要点6.1培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。6.2技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。技能薪酬操作要点6.3技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。6.4学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。技能薪酬操作要点6.5单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。6.6管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。技能薪资体系的设计流程成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案技能薪酬体系的设计步骤成立技能薪酬计划设计小组进行工作任务分析评价工作任务,创建新的工作任务清单技能等级的确定与定价技能的分析、培训与认证制定技能薪酬方案第二节能力薪资体系能力的基本概念能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。麦克莱兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族成就导向（ACH）主动性（INT）……人际理解力（IU）客户服务（CSO）……影响力（IMP）关系建立（RB）……培养人才（DEV）团队合作（TW）……演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）……自信（SCF）适应性（FLX）……能力模型的类型（一）核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。能力模型的类型（二）角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解个性特征专业化能力变革管理•商业敏锐性•客户导向•外部关系管理•招聘甄选•激励预报酬•危机处理•学习与沟通•员工关系管理•公司价值观•值得信赖•判断力•勇气与自信•质量管理•倡导变革•流程、效率导向•组织精简职能专家价值创造业务伙伴能力薪酬计划设计的前提•公司价值观•值得信赖•判断力•勇气与自信职能专家价值创造是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的能力模型及能力薪酬方案设计的基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制定企业战略界定项目架构和设计原则开发能力模型开发并执行相关工具和流程制定企业绩效管理和报酬战略衡量执行结果能力与能力薪酬挂钩的几种方案（一）•公司价值观•值得信赖•判断力•勇气与自信职能专家价值创造职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。能力与能力薪酬挂钩的几种方案（二）•公司价值观•值得信赖•判断力•勇气与自信职能专家价值创造传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。三大薪资体系的比较基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较以职位为基础的薪酬结构（2.1）薪酬结构以所完成的工作和市场为基础价值评价对象报酬要素价值的量化报酬要素等级的权重转化为薪酬的机制赋予反映标准薪酬结构的点数薪酬提升晋升管理者的关注重点员工与工作的匹配晋升与配置通过工作、薪酬和预算控制成本以职位为基础的薪酬结构（2.2）员工的关注点寻求晋升以挣到更多的薪酬程序职位分析职位评价优点清晰的期望进步的感觉根据所完成工作的价值支付薪酬缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足以技能为基础的薪酬结构（2.1）薪酬结构以经过认证的技能以及市场为基础价值评价对象技能板块价值的量化技能水平转化为薪酬的机制技能认证以及市场定价薪酬提升技能的获得管理者的关注重点有效地利用技能提供培训通过培训、技能认证和工作安排控制成本以技能为基础的薪酬结构（2.2）员工的关注点寻求技能的提高程序技能分析技能认证优点持续性学习灵活性人员使用数量的精简缺点潜在的官僚主义对成本控制的要求较高以能力为基础的薪酬结构（2.1）薪酬结构以能力或能力开发和市场为依据价值评价对象能力价值的量化能力水平转化为薪酬的