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第七章薪酬管理教学提纲第一节薪酬与薪酬管理第二节基本薪酬第三节激励薪酬第四节员工福利重点和难点本章重点:1.薪酬的构成与薪酬管理的原则；2.工作评价的方法；3.薪酬调查的对象和内容；4.人力激励薪酬和群体激励薪酬；5.国家法定福利和弹性福利计划本章难点:1.薪酬管理的影响因素2.薪酬曲线的建立和薪酬等级的确定第一节薪酬与薪酬管理薪酬的基本问题薪酬管理的含义与作用薪酬管理的原则薪酬管理的影响因素一.二.三.四.一、薪酬的基本问题报酬是指员工为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值东西的总称。表7－1报酬的分类报酬外在报酬内在报酬经济性报酬·直接报酬—基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购·间接报酬—保险计划、保健计划、住房补贴、带薪休假无非经济性报酬·气派的办公场所·私人秘书·保镖·头衔与光环·专用轿车·就业保障·工作兴趣·工作挑战·上级、同事的认可·成功的机会·晋升前景薪酬是指员工从企业那里得到的所有各种形式的直接和间接的经济收入以及有形服务和福利，二、薪酬的构成与功能基本薪酬：是基于职位、技能或能力、工龄等因素确定的薪酬，有相当的稳定性；可变薪酬：根据员工的工作业绩进行相应动态调整间接薪酬：即员工福利，不是以员工的工作时间和工作数量为计算单位的薪酬。薪酬的构成薪酬的功能（1）薪酬对员工的功能（2）薪酬对企业的功能（3）薪酬对社会的功能二、薪酬管理的含义与作用薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，针对员工所提供的服务，综合考虑内外部各种因素的影响后，确定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。薪酬管理的作用1、有效的薪酬管理有助于人才吸引与保留2、有效的薪酬管理能够满足员工不同层次的需求，达到激励员工的目的3、有效的薪酬管理能够改善企业绩效4、有效的薪酬管理有利于塑造企业文化三、薪酬管理的原则（一）合法性（二）公平性（三）激励性（四）经济性（五）及时性（六）动态性四、薪酬管理的影响因素（一）企业外部因素（二）企业内部因素（三）员工个人因素（一）企业外部因素1、国家的法律法规2、生活费用3、劳动力市场状况4、产品市场状况5、其他企业的薪酬状况6、地区因素（二）企业内部因素1、企业的行业特征2、企业发展阶段3、经营战略4、企业财务状况5、企业的薪酬策略企业不同发展阶段下的薪酬管理企业发展阶段开创成长成熟稳定衰退再次创业薪酬形式基本薪酬低有竞争力有竞争力高高有竞争力激励薪酬高高有竞争力较低低高间接薪酬低低有竞争力高高低不同经营战略下的薪酬管理经营战略经营重点薪酬管理成本领先战略一流的操作水平追求成本的有效性重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中激励部分比重强调生产率强调制度的控制性及具体的工作说明创新战略产品领袖向创新性产品转移缩短产品生命周期奖励产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的工资弹性/宽泛性的工作描述(技能工资)客户中心战略紧紧贴近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度以顾客满意为奖励的基础由顾客进行工作或技能评价影响员工薪酬的主要因素影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平因素影响企业整体薪酬水平因素职位具备的技能工作条件工龄或司龄生活费用与物价企业支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性企业的发展阶段企业的薪酬策略工作绩效第二节基本薪酬工作评价薪酬调查确定薪酬曲线和薪酬等级基本薪酬的调整一.二.三.四.一、工作评价（一）排序法（二）分类法（三）要素计点法（四）要素比较法（一）排序法1、直接排列法2、交替排序法3、配对排列法直接排列法低高焊接工电工剪刀工机械工研磨工接待员简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。交替排序法职位排序名称最有价值的职位剪刀工焊接工电工电工机械工焊接工碾磨工接待员接待员最没有价值的职位首先找出最高的，再找出最低的，然后再从剩余当中找出最高、最低者。成对排列法比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员剪刀工电工机械工焊接工碾磨工接待员剪刀工电工剪刀工焊接工剪刀工剪刀工电工电工焊接工电工电工机械工焊接工机械工机械工焊接工焊接工焊接工碾磨工碾磨工接待员分类法是指按照一定标准将各种职位放入事先设定的不同职位等级类别之中的工作评价法，中国企业习惯成之为套级法。（二）分类法美国联邦政府职位等级定义示范资料来源：[美]加里·德斯勒：《人力资源管理》，北京，中国人民大学出版社，1999，422页。职位等级定义GS-1包括那些需要照章办事，处于直接监督下，只需很少或几乎无需独立判断的职位：1.办公室、商业、财务方面最简单的例行工作2.在专业、科研、技术等领域中几乎不具有技术色彩的基础工作GS-3包括具有以下特征的职位：1.直接或全面监督下，办公室、业务、财务方面有一定难度和要担负一定责任的工作或专业、科研、技术等领域类似的从属性技术工作，并符合以下任何一种条件：（1）受过一定训练或具备一定经验（2）掌握了某种特定的专业知识（3）要根据既定的政策、程序和技术进行一定的独立思考2.具有同等重要性、难度和责任，并有类似资格要求的职位（三）要素计点法第一步：选取合适的报酬因素第二步：界定每一种报酬因素的含义并划分报酬要素的等级且对各个等级加以界定第三步：确定各个报酬因素权重及其内部各等级的点值第四步：运用这些报酬要素来评价每一职位，确定该职位点数第五步：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构某一企业的职位评价标准关键要素子要素权重（%）等级及点数1级2级3级4级5级技能（30%）教育程度经验知识1551015510301020451530602040752550努力（25%）生理要求心理要求101510152030304540605075责任（30%）设备责任产品责任安全责任工作责任55101055101010102020151530302020404025255050工作条件（15%）工作场所危险性1051052010301540205025总点值100100200300400500某职位的评价过程及结果举例关键要素子要素报酬等级点值技能教育程度经验知识323451030努力生理要求心理要求232045责任设备责任产品责任安全责任工作责任221310101030工作条件工作场所危险性11105合计－225（四）要素比较法1、获取职位信息，确定薪酬要素2、选择基准职位3、根据薪酬要素将基准岗位排序，有几个薪酬要素，相应就要进行几次排序4、确定基准职位各薪酬要素的工资率，并根据各薪酬要素工资率将基准岗位进行再次排序5、剔除不合理的基准职位6、使用基准职位比较其他职位，确定其他职位的薪酬水平针对薪酬要素对关键职位排序职位工资（元）针对各要素的职位顺序（纵向）心理要求生理要求技术要求责任工作条件焊工98014112起重机操纵员56031344冲床工60023223保安40042431职位工资按薪酬要素的分配职位基本工资（元）按要素分配的工资（元）心理要求生理要求技术要求责任工作条件焊工980400（0.408）40（0.041）300（0.306）200（0.204）40（0.041）起重机操纵员560140（0.250）200（0.357）180（0.321）20（0.036）20（0.036）冲床工600160（0.267）130（0.217）200（0.333）80（0.133）30（0.05）保安400120（0.300）140（0.350）40（0.100）40（0.100）60（0.150）基准职位两次排序的比较职位心理要求生理要求技术要求责任工作条件焊工1，14，41，11，12，2起重机操纵员3，31，13，34，44，4冲床工2，23，32，22，23，3保安4，42，24，43，31，1要素工资比较表工资（元）心理要求生理要求技术要求责任工作条件420400焊工320300焊工280主管260240主管220200起重工冲床工焊工190180起重工170160冲床工150140起重工保安主管130冲床工120保安主管9080冲床工7060保安50主管40焊工保安保安焊工30冲床工20起重工起重工二、薪酬调查（一）薪酬调查的目的（二）薪酬调查的对象（三）薪酬调查数据的采集（四）分析、调整和应用调查数据（一）薪酬调查的目的第一，调整薪酬水平。第二，调整薪酬结构。第三，估计竞争对手的劳动成本。第四，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。（二）薪酬调查的对象第一类，同行业中同类型的其他企业；第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业；第三类，与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘类似员工的企业；第五类，经营管理、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。（三）薪酬调查数据的采集1、与员工基本薪酬相关的信息；2、与支付年度和其它奖金相关的信息；3、股票期权或影子股票计划等长期激励计划；4、与企业各种福利计划相关的信息；5、与薪酬政策诸方面有关的信息，如企业的加薪方面的政策、试用期的长短、外派人员的薪酬管理等等。6、如果被调查的职位属于高层、中层管理类或者是监督类，还应当询问被调查者关于某一职位的权限范围的信息。三、确定薪酬曲线和薪酬等级工资水平的确定职位职位评价结果市场调查(元)工资水平1（元）工资水平2（元）A350803803796.745B375809809813.47C185664664686.36D300750750763.295E205713713699.74F260732732736.535G220723740743.225H240733723709.775I270740733723.155J325784784780.02K（特殊）373－812.162812.162L（特殊）295－759.95759.95注：表7－14中，工资水平1是完全依据市场薪酬水平确定的各职位薪酬，工资水平2是依据回归方程确定的各职位薪酬。岗位评价结果400300200100市场调查(元)820800780760740720700680660图职位评价点数与市场薪酬水平结合组成的散点图依据职位A—职位J职位评价结果和市场薪酬数据，进行回归分析，建立以下回归方程：Y＝562.595＋0.699XY——工资水平X——职位点数依据建立的回归方程，将职位K和职位L的职位评价点数代入方程，就得知职位K的薪酬为812.162元，职位L的薪酬为759.95元。1、薪酬等级数量的确定2、薪酬等级的变动范围（二）确定薪酬等级确定薪酬等级工资等级结构的建立工资职位等级101112131415161718市场工资线本公司工资线工资区段基层中层高层四、基本薪酬的调整一是员工个体性的调整变化；二是企业整体性调整。第三节激励薪酬个人激励薪酬群体激励薪酬一.二.一、个人激励薪酬所谓个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。它可以提高生产效率、降低生产成本以及提高工人的收入。实施条件：1）工作角度：员工工作的独立性、可控性以及努力与绩效的明显相关性；员工的绩效能够准确衡量。2）组织状况：组织环境、组织结构、业务流程和生产技术条件的相对稳定性。3）管理：注重生产效率，专业化分工为基础的培训、绩效考核。一、个人绩效奖励计划的种类（一）计件工资制（二）标准工时制（三）绩效工资（一）计件工资制直接计件工资差别计件工资1．直接计件工资计划概念：确定一定时间内的标准产量，再确定单位时间工资率，最后根据实际绩效计算应得报酬。收入＝产出×计件2．差额计件工资计划这种工资制度是由泰勒首先提出的。对低于或等于工效标准的员工给予较低的工资率，对高于工效标准的员工给予较高的工资率，一般差距在