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企业人力资源管理师(三级)05薪酬管理第1页共41页第五章薪酬管理第一节薪酬制度设计第一单元薪酬体系设计【知识要求】一、薪酬的基本概念(一)薪酬的概念(P282)薪酬(Compensation)泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬有不同的表现形式：精神的与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的，等等(见图5—1)。图5—1薪酬的基本形式(二)薪资的概念薪资即薪金、工资的简称。薪金(Salary)通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬。工资(Wages)通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。(三)与薪酬相关的其他概念1.报酬(Reward)员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。2.收入(Earnings)员工所获得的全部报酬。3.薪给(Pay)薪给分为工资和薪金两种形式。4.奖励(Incentives)企业人力资源管理师(三级)05薪酬管理第2页共41页员工超额劳动的报酬。5.福利(Benefits)公司为每个员工提供的福利项目。6.分配(Allocation)社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配。(四)薪酬的实质薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所给予的各种回报。薪酬包括外部回报，内部回报。外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，包括员工的基本薪酬，即基本工资；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务。内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。包括参与企业决策，获得更大的工作空间或权限，更大的责任，更有趣的工作，个人成长的机会和活动的多样化等。在管理实践中内部回报方式经常会被管理者所忽视。企业根据劳动合同的规定，因员工为企业所提供的贡献，以及工龄、知识、技能、体力和工作表现等支付给员工相应的薪酬。员工薪酬实质上是一种交换或交易。作为一种交换或交易，它必须服从市场交换或交易规律，否则这种交换关系不可能长久持续下去；即使持续，双方也不可能满意。二、影响员工薪酬水平的主要因素影响员工薪酬水平的因素很多，如图5—2所示。企业人力资源管理师(三级)05薪酬管理第3页共41页图5—2员工薪酬影响因素分析图三、薪酬管理薪酬管理指根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。(一)企业薪酬管理的基本目标1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；2.对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；3.合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品竞争力；4.通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机结合起来，促进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业共同发展。(二)企业薪酬管理的基本原则实际上薪酬管理的原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现。它告诉员工：企业为什么提供薪酬，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响，员工在什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。进行有效的薪酬管理应遵循以下原则：1.对外具有竞争力原则确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当。2.对内具有公正性原则企业人力资源管理师(三级)05薪酬管理第4页共41页无论男女老少在同一岗位上工作都应当享受同等的薪酬。3.对员工具有激励性原则适当拉开员工之间的薪酬差距。根据员工实际贡献付薪，适当拉开薪酬差距，使不同业绩的员工能在心理上觉察到这个差距。4.对成本具有控制性原则充分考虑自己的财务实力和实际的支付能力。在企业全员劳动生产率以及经济效益没有明显提高的情况下，不能盲目地提高员工的薪酬水平，坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”。(三)薪酬管理的内容概括来说，薪酬管理包括薪酬制度设计和薪酬日常管理两个方面。1.企业薪酬制度设计与完善薪酬制度设计主要是指薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。薪酬制度设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬制度方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。完善企业薪酬制度设计包括薪酬结构完善，即确定并调整不同员工薪酬项目的构成，以及各薪酬项目所占的比例，还包括薪酬等级标准设计和薪酬支付形式设计，即确定薪酬计算的基础。不同的企业薪酬制度有不同的适用对象和范围，关键是要选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。2.薪酬日常管理薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。薪酬制度建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬体系以实现效率、公平、合法的薪酬目标。企业薪酬水平有宏观和微观两个层次。宏观薪酬水平即企业工资总额的概念，它反映了企业总体的人工成本状况。工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括工资总额调整的计划与控制。国家统计局对于工资总额的组成有明确的界定，工资总额的组成是：工资总额＝计时工资＋计件工资＋奖金＋津贴和补贴＋加班加点工资＋特殊情况支付的工资对于国家来说，工资总额的准确统计是国家从宏观上了解居民的收入，衡企业人力资源管理师(三级)05薪酬管理第5页共41页量员工的生活水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据；对于企业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面。工资总额的管理方法，首先确定合理的工资总额需要考虑的因素。然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额与销售额比的方法，或采用盈亏平衡点的方法，还可以采用工资总额占附加值比例的方法。企业微观薪酬水平即企业员工个体的薪酬额度。企业要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现员工与企业之间公平的价值交换，这是薪酬管理的重要内容。其基本原则是按照员工对企业的贡献大小确定不同的薪酬水平。同时，为了体现薪酬管理对外竞争性的基本原则，还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对企业员工的总体薪酬水平适时地进行调整。薪酬日常管理工作具体还包括以下内容：(1)薪酬市场调查；(2)年度员工薪酬激励计划；(3)各类员工的薪酬状况；(4)报告期内人工成本进行核算；(5)对员工的薪酬进行必要调整。四、薪酬体系(一)薪酬体系的概念狭义的薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，其基本模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式。薪酬体系，一般来说是指支付薪酬基准。即绝对本薪(基本工资)的根据是什么，按其差异可区分薪酬性质和特征。狭义的薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。广义的概念，涉及企业薪酬策略、薪酬制度、薪酬管理的方方面面。薪酬策略是人力资源部门根据企业最高管理层的方针拟定的，它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。薪酬策略的目标包括提高生产率、控制成本、激励员工等。薪酬制度是企业薪酬体系的制度化、文本化。薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪酬形式的这样一个过程。(二)薪酬体系的类型薪酬体系要体现公平性和激励性。通行的薪酬体系类型主要有岗位薪酬体企业人力资源管理师(三级)05薪酬管理第6页共41页系、技能薪酬体系和绩效薪酬体系三种。1.岗位薪酬体系。岗位薪酬体系是应用最为广泛，同时也是最为稳定的薪酬体系类型。所谓岗位薪酬体系，就是指根据员工在组织中的不同岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平。岗位薪酬体系以岗位为核心要素，建立在对岗位的客观评价基础之上，对事不对人，能充分体现公平性，操作相对简单。企业如果岗位明晰，职责清楚，工作程序性较强，那么就比较适宜采用岗位薪酬体系。2.技能薪酬体系。技能薪酬又可分为技术薪酬和能力薪酬两种类型。技术薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技术或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。这种薪酬体系能够吸引和留住高技能水平的员工，也有利于激发这些员工的学习积极性和潜力。对于科技型企业或专业技术要求较高的部门和岗位，这种薪酬体系具有较强的适用性。能力薪酬体系也是以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与薪酬水平的。这种制度适用于企业中的中高级管理者和某些专家。与岗位薪酬体系相比，技术或能力薪酬体系的最大特征体现在薪酬决定的依据上。岗位薪酬体系更有利于组织内部公平性的实现，而技能薪酬体系则更有利于人才积极性和潜力的发挥，更有利于员工个人技能或能力的提升，更有助于个人发展目标与组织目标的统一。3.绩效薪酬体系。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。在绩效薪酬体系下，企业需要建立一套客观、公正的绩效考核体系，这种薪酬体系主要适用于工作程序性、规则性较强，绩效容易量化的岗位或团队。以个人绩效为基础，有利于促进个人工作积极性的提高。以团队为基础建立绩效薪酬模式，既体现了组织发展的趋势和要求，又有利于强化组织内部的沟通与合作。上述三种类型的薪酬体系各有利弊。在进行薪酬体系的选择与设计时，主要看这种薪酬体系能否与企业的内外环境相适应，能否有利于激发员工的工作热情，能否提高企业的竞争力，能否有助于企业战略目标的实现。五、薪酬体系设计的基本要求(一)薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能企业人力资源管理师(三级)05薪酬管理第7页共41页薪酬职能是指薪酬在运用过程中的具体功能的体现和表现，是薪酬管理的核心，包括补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能和统计监督职能。(二)薪酬体系设计要体现劳动的基本形态薪酬体系设计首先要体现劳动的基本形态。1.潜在劳动：可能的贡献。潜在劳动是指蕴涵在个体身上的劳动能力。企业在利用该指标作为薪酬决定的基本依据时必须十分谨慎，必须注意实际创造价值与预付价值之间的“结算”。2.流动劳动：现实的付出。流动劳动是指人力资源个体在工作岗位上的活动是已经付出的劳动。3.凝固劳动：实现的价值。凝固劳动是指劳动付出后的成果。是劳动价值衡量的最好方式。实际工作中，一些员工的工作难与业绩直接对应，或者难以进行准确评价，这些情况客观上制约着这类劳动价值衡量方式的运用。按潜在劳动计量薪酬，有利于鼓励员工进行人力资本投资，也在一定程度上能够增强组织对人才的吸引能力；按流动劳动计量薪酬，适用于那些难以计算或者不必计算工作定额、不存在竞争关系而只要求按时出勤的工种或岗位；按凝固劳动计量薪酬，能够比较准确地表明劳动价值的大小，也便于发挥薪酬管理的激励功能，但其适用的范围有限。【能力要求】一、薪酬体系设计的前期准备工作(一)明确企业的价值观和经营理念通过薪酬形式向员工传递何种信息和指引，同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度。(二)明确企业总体发展战略规划的目标和要求薪酬管理的目的是为了实现企业战略。应该掌握企业战略规划的以下内容：(1)战略目标；(2)应具备的和已具备的关键成功因素；(3)计划和措施；(4)有重要驱动力的资源，需要的核心竞争力；(5)激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论；员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。(三)掌握企业生产经营特点和员工特点劳动密集型企业薪酬管理的原则将是主要以员工的生产业绩决定其薪酬。企业人力资源管理师(三级)05薪酬管理第8页共41页知识密集型企业在薪酬管理时可以以提高员工能力、吸引高能力的人才为目的，制定基于员工能力的薪酬制度。(四)掌握企业的财务状况根据薪酬市场调查的结果，明确把握不同地区、同业同类或者不用行业同类岗位薪酬的市场总水平；充分分析各类岗位的实际价值，最终决定企业某类岗位薪酬水平的定位。(五)明确掌握企业劳动力供给与需求关系如果供大于求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪